Les entreprises suisses, petites et moyennes en particulier, sont souvent confront\u00e9es au d\u00e9fi de l\u2019internationalisation en raison de l\u2019exigu\u00eft\u00e9 du march\u00e9 int\u00e9rieur helv\u00e9tique et de la concurrence exacerb\u00e9e qui fait rage dans de nombreux domaines. Celles qui se trouvent dans cette situation peuvent tirer profit des plateformes et des p\u00f4les de comp\u00e9tences ou groupements (\u00abclusters\u00bb) con\u00e7us pour apporter un soutien cibl\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9conomie en mati\u00e8re d\u2019organisation et de promotion des exportations. Le succ\u00e8s d\u2019une plateforme d\u00e9pend tr\u00e8s largement du degr\u00e9 d\u2019int\u00e9gration de ses futurs utilisateurs ainsi que des services offerts. Le plus important est d\u2019assurer son financement \u00e0 long terme gr\u00e2ce \u00e0 la participation de tous les acteurs impliqu\u00e9s. \u00c0 travers l\u2019exemple du Cluster t\u00e9l\u00e9communication et informatique (TIC)Berne (tcbe.ch), le pr\u00e9sent article montre comment une \u00abinitiative de groupement\u00bb soutient activement ses membres en qu\u00eate de contacts et de d\u00e9veloppements internationaux.
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\nNombreuses aujourd\u2019hui sont les entreprises qui n\u2019ont pas encore l\u2019habitude de travailler en r\u00e9seau et qui ne connaissent donc pas les avantages que l\u2019on peut en retirer, de sorte qu\u2019elles ont souvent tendance \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir en termes de confrontation concurrentielle. Au regard des succ\u00e8s remport\u00e9s par des projets collectifs, il serait pourtant bien plus int\u00e9ressant pour elles d\u2019entretenir une culture de la coop\u00e9ration, compte tenu surtout du tr\u00e8s fort potentiel des PME suisses dans le domaine des exportations.
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\nLes plateformes performantes s\u2019adaptent en permanence aux besoins des parties impliqu\u00e9es. Leur efficacit\u00e9 ne repose donc pas sur une recette unique. Voici n\u00e9anmoins leurs principaux facteurs de r\u00e9ussite: \u2013 formation d\u2019une communaut\u00e9;\u2013 projets collectifs;\u2013 domaines d\u2019activit\u00e9;\u2013 strat\u00e9gie de marque;\u2013 financement durable. Une plateforme doit pouvoir s\u2019organiser et assurer son fonctionnement dans la dur\u00e9e. D\u00e8s lors, il importe de mettre sur pied d\u00e8s le d\u00e9but une communaut\u00e9<\/i> forte. Celle-ci doit avoir un leader capable d\u2019assumer ses responsabilit\u00e9s \u00e0 long terme; il doit \u00eatre reconnu dans la branche concern\u00e9e comme le d\u00e9tenteur d\u2019un pr\u00e9cieux savoir-faire et comme un homme d\u2019affaires avis\u00e9. Le leader est g\u00e9n\u00e9ralement assist\u00e9 par un \u00abgestionnaire de plateforme\u00bb, qui ne d\u00e9fend aucun int\u00e9r\u00eat personnel dans ses domaines d\u2019intervention. Quand une plateforme est soutenue par une communaut\u00e9 \u2013 nouvelle ou \u00e0 cr\u00e9er \u2013 elle devient nettement plus performante.Pour qu\u2019une communaut\u00e9 puisse \u0153uvrer efficacement \u00e0 la promotion des exportations, il faut que la confiance r\u00e8gne entre ses membres ainsi qu\u2019entre ces derniers et les op\u00e9rateurs de la plateforme. \u00c0 cet \u00e9gard, les facteurs-cl\u00e9s<\/i> sont les projets collectifs<\/i> et les activit\u00e9s communes<\/i> r\u00e9alis\u00e9es avec succ\u00e8s. De m\u00eame, les missions d\u2019investigation et de documentation<\/i> soutiennent tr\u00e8s utilement ce processus.Les activit\u00e9s<\/i> des plateformes ont une double dimension, int\u00e9rieure et ext\u00e9rieure. Les th\u00e9matiques int\u00e9rieures \u2013 comme la structure des plateformes, l\u2019\u00e9quipe des op\u00e9rateurs, le marketing et les finances \u2013 visent surtout l\u2019exploitation. Les th\u00e9matiques ext\u00e9rieures positionnent la plateforme sur l\u2019offre ad\u00e9quate qui convient au public-cible (d\u00e9finition du march\u00e9-cible, services, clients\/membres). Lorsque plusieurs plateformes sont op\u00e9r\u00e9es par des groupes d\u2019int\u00e9r\u00eats ou financiers similaires, il est possible de tirer parti d\u2019un gros potentiel de synergie en recourant aux services partag\u00e9s.<\/i> La collaboration porte d\u2019une part sur l\u2019infrastructure technique et les activit\u00e9s administratives, d\u2019autre part sur l\u2019acc\u00e8s aux divers march\u00e9s-cibles vis\u00e9s. Dans des r\u00e9gions complexes comme la Chine et certains pays arabes, la connaissance des march\u00e9s, des cultures et des r\u00e9seaux est plus importante que les connaissances purement techniques.Pour son utilisateur, l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019une plateforme d\u00e9pend beaucoup de sa notori\u00e9t\u00e9. Une initiative doit donc \u00eatre soutenue par une marque<\/i> forte. Celle-ci doit \u00eatre mise en valeur au plan interne (\u00e0 l\u2019\u00e9gard de membres et des utilisateurs potentiels de la plateforme) comme externe (public et march\u00e9s cibles). Ce dernier objectif impose lexploitation de toutes les synergies possibles, par exemple \u00e0 la faveur de collaborations avec des plateformes connues ou similaires. Il arrive, en effet, souvent qu\u2019une plateforme ne poss\u00e8de pas la masse critique et que seule l\u2019action combin\u00e9e de plusieurs d’entre elles produise l\u2019effet d\u00e9sir\u00e9. Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire de mettre cette collaboration en \u00e9vidence dans le choix du nom et de l\u2019image de marque. On songe ici \u00e0 l\u2019utilisation de la banni\u00e8re suisse et d\u2019un design commun.
<\/p>\nFinancement durable<\/h2>\n
\nLes plateformes d\u2019exportation et les initiatives de groupement sont des activit\u00e9s de longue haleine, d\u2019o\u00f9 l\u2019importance et le caract\u00e8re hautement prioritaire de la question du financement durable.<\/i> La mise en place d\u2019une plateforme s\u2019effectue le plus souvent par les pouvoirs publics selon l\u2019approche descendante<\/i> et sur la base d\u2019un financement de d\u00e9marrage. Dans une premi\u00e8re \u00e9tape, les PME participantes se voient offrir une grande partie des services de cette plateforme. Apr\u00e8s une p\u00e9riode pr\u00e9d\u00e9finie comprise entre 2 et 5 ans, ses usagers doivent assurer eux-m\u00eames la viabilit\u00e9 \u00e9conomique du projet. C\u2019est au stade du passage \u00e0 l\u2019autofinancement que surgissent souvent les vrais probl\u00e8mes, car les utilisateurs ne sont pas toujours en mesure de fournir les finances n\u00e9cessaires ou dispos\u00e9s \u00e0 payer pour des services qui jusqu\u2019ici leur \u00e9taient offerts. Dans cette question, il faut clairement distinguer les t\u00e2ches qui rel\u00e8vent de l\u2019int\u00e9r\u00eat r\u00e9gional ou national (promotion de la r\u00e9gion ou d\u00e9veloppement \u00e9conomique, marketing r\u00e9gional, etc.) de celles qui int\u00e9ressent plus directement l\u2019\u00e9conomie (acc\u00e8s aux commandes, analyses de march\u00e9, recherche d\u2019informations, etc.). Le mod\u00e8le de financement doit imp\u00e9rativement tenir compte de la r\u00e9partition des t\u00e2ches et associer toutes les parties int\u00e9ress\u00e9es. Dans chaque cas, il s\u2019agit aussi de se demander si, en \u00e9talant le financement de d\u00e9part sur une plus longue p\u00e9riode, on peut rendre la plateforme plus performante dans la dur\u00e9e, en contrepartie d\u2019un lancement certes plus modeste.
<\/p>\nLe tcbe.ch: un support d\u2019internationalisation<\/h2>\n
\nNotre exemple bernois montre de quelle mani\u00e8re une initiative de groupement soutient ses membres en qu\u00eate d\u2019internationalisation. Fond\u00e9 en 1996, le tcbe.ch r\u00e9unit aujourd\u2019hui plus de 200 membres du secteur de l\u2019informatique et des t\u00e9l\u00e9communications de la r\u00e9gion de Berne et des cantons environnants. Le support d\u2019internationalisation qu\u2019il offre \u00e0 ses membres repose sur quatre piliers:<\/i> les excursions \u00e9conomiques, la mise en place de partenariats, le soutien r\u00e9ciproque aux membres et des projets collectifs internationaux int\u00e9ressant le r\u00e9seau.
<\/p>\nExcursions \u00e9conomiques<\/h2>\n
\nLe tcbe.ch organise chaque ann\u00e9e une ou deux excursions \u00e9conomiques, au cours desquelles les participants apprennent \u00e0 conna\u00eetre une nouvelle r\u00e9gion (Cambridge, Tampere, Ludwigsburg, etc.) ainsi que des r\u00e9seaux et entreprises apparent\u00e9s. C\u2019est aussi l\u2019occasion pour eux de d\u00e9couvrir des \u00e9l\u00e9ments culturels et historiques locaux. Un autre facteur tr\u00e8s important est la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9tablir des contacts au sein m\u00eame de la d\u00e9l\u00e9gation. \u00c0 plusieurs reprises d\u00e9j\u00e0, des projets \u00e9manant du tcbe.ch ont d\u00e9marr\u00e9 \u00e0 l\u2019issue d\u2019une excursion \u00e9conomique.
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\nLe premier pas vers l\u2019internationalisation s\u2019accomplit souvent \u00e0 la faveur d\u2019un partenariat avec une universit\u00e9 ou une entreprise compl\u00e9tant le \u00abportefeuille\u00bb \u00e0 l\u2019\u00e9tranger. Le groupement assure ici la fonction de plaque tournante; les demandes et les offres sont s\u00e9lectionn\u00e9es et rapidement communiqu\u00e9es aux uns et aux autres.
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\nAvec l\u2019aide du gestionnaire de groupement, les membres qui sont en phase de d\u00e9veloppement \u00e0 l\u2019\u00e9tranger peuvent obtenir sur place un acc\u00e8s facilit\u00e9 aux autorit\u00e9s locales ainsi qu\u2019aux \u00absupporters\u00bb et \u00e0 des partenaires commerciaux et clients potentiels. Les m\u00eames opportunit\u00e9s s\u2019offrent aussi, bien s\u00fbr, aux entreprises \u00e9trang\u00e8res qui s\u00e9tablissent en Suisse.
<\/p>\n
\nLe tcbe.ch participe activement \u00e0 des projets transfronti\u00e8res. Il s\u2019est associ\u00e9, par exemple, au projet \u00abNetworking ICT Clusters in Europe\u00bb en compagnie de 13 partenaires provenant de Finlande, d\u2019Allemagne, de R\u00e9publique tch\u00e8que, de Turquie et de Suisse. Les grandes t\u00e2ches du projet consistaient, entre autres, \u00e0 effectuer une analyse comparative par r\u00e9gion et pays en mati\u00e8re de TIC, \u00e0 d\u00e9finir un code de bonnes pratiques pour des groupements sp\u00e9cialis\u00e9s dans ce domaine et surtout \u00e0 mettre des entreprises en r\u00e9seau pour lancer des projets \u00e9conomiques collectifs. Ce projet europ\u00e9en a constitu\u00e9 un jalon important dans la strat\u00e9gie d\u2019internationalisation du groupement et plusieurs partenariats d\u2019entreprises transfrontaliers ont d\u00e9marr\u00e9 \u00e0 cette occasion.
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\nEncadr\u00e9 1: Deux notions-cl\u00e9s
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\nLes groupements ou p\u00f4les<\/i> de comp\u00e9tences (\u00abclusters\u00bb) sont des complexes \u00e9conomiques r\u00e9gionaux ou nationaux interbranches qui font g\u00e9n\u00e9ralement partie d\u2019un r\u00e9seau international \u00e0 valeur ajout\u00e9e.Les initiatives de groupement<\/i> d\u00e9signent des regroupements d\u2019entreprises (\u00e9conomie), d\u2019instituts de formation (sciences), d\u2019organisations et d\u2019autorit\u00e9s, form\u00e9s pour approfondir ou renforcer une th\u00e9matique ou une position donn\u00e9es dans une zone \u00e9conomique ou une r\u00e9gion d\u00e9termin\u00e9es.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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