{"id":153130,"date":"2009-01-01T08:19:17","date_gmt":"2009-01-01T08:19:17","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2009\/01\/strategische-allianzen-im-schienengueterverkehr-eine-analyse-auf-basis-moeglicher-geschaeftsfelder\/"},"modified":"2023-08-24T01:07:50","modified_gmt":"2023-08-23T23:07:50","slug":"strategische-allianzen-im-schienengueterverkehr-eine-analyse-auf-basis-moeglicher-geschaeftsfelder","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2009\/01\/strategische-allianzen-im-schienengueterverkehr-eine-analyse-auf-basis-moeglicher-geschaeftsfelder\/","title":{"rendered":"Strategische Allianzen im Schieneng\u00fcterverkehr: Eine Analyse auf Basis m\u00f6glicher Gesch\u00e4ftsfelder"},"content":{"rendered":"
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Gr\u00f6ssenvorteile werden im Schieneng\u00fcterverkehrsmarkt nicht selten durch Komplexit\u00e4tskosten kompensiert. Ziel von G\u00fcterbahnen muss deshalb sein, sich entsprechend der jeweiligen Kernkompetenzen auf bestimmte Gesch\u00e4ftsfelder zu fokussieren und schlanke, \u00fcberschaubare Einheiten zu schaffen. Vor diesem Hintergrund sind auch die M\u00f6glichkeiten strategischer Allianzen differenziert zu betrachten.<\/p>\n


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Komplexit\u00e4t und Mindestumfang der Leistungen als Segmentierungskriterien<\/h2>\n

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Die Kernkompetenzen lassen sich anhand m\u00f6glicher Bahnprodukte analysieren, die hier hinsichtlich der Komplexit\u00e4t und des Mindestumfangs der Leistungen unterschieden werden (vgl. Grafik 1). Unterhalb des Mindestumfangs sind die Kosten zu hoch und k\u00f6nnen mit einem h\u00f6heren Volumen durch die Realisierung von Gr\u00f6ssenvorteilen gesenkt werden. Dieses Mindestvolumen steigt aufgrund hoher sprungfixer Kosten (Loks, Lokf\u00fchrer, Wagen usw.) in Form von Intervallen an und h\u00e4ngt sehr von dem angebotenen Bahnprodukt ab. Das zweite Kriterium Komplexit\u00e4t charakterisiert die Vielschichtigkeit einer Leistung. Hier geht es um die notwendigen F\u00e4higkeiten des Unternehmens, auf eine Vielzahl spezifischer Anforderungen zu reagieren und mit einer grossen Zahl von Entscheidungsvariablen umgehen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n


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Bahnprodukte und Kernkompetenzen<\/h2>\n

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W\u00e4hrend die Gr\u00f6ssenvorteile von G\u00fcterbahnen regelm\u00e4ssig \u00fcbersch\u00e4tzt werden, findet die Komplexit\u00e4t eine viel zu geringe Ber\u00fccksichtigung. Ab einem bestimmten Punkt kehren sich die Gr\u00f6ssenvorteile durch St\u00fcckkostendegression und Einkaufsvorteile in Komplexit\u00e4tsnachteile um, da zu deren Bew\u00e4ltigung ein immer gr\u00f6sserer Overhead ben\u00f6tigt wird.Die Nahbereichsbedienung einzelner Regionen oder das Fahren sogenannter Arbeitsz\u00fcge f\u00fcr den Bahnbau ist nur mit einer geringen Komplexit\u00e4t verbunden. Es sind weder umfassende IT-gest\u00fctzte Dispositions- noch komplexe Auftragsabwicklungssysteme notwendig. Die jeweiligen Betriebsdisponenten nutzen einfache Systeme und wissen, wo die Lok steht und einen neuen Auftrag ben\u00f6tigt. Hier haben kleine Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) Wettbewerbsvorteile, da sie es zumeist verstehen, mit einer schlanken Organisation schnell, flexibel und manchmal unkonventionell zu reagieren und dadurch Komplexit\u00e4t zu reduzieren. Die ehemaligen Staatsbahnen tun sich aufgrund ihrer eher regelorientierten Organisation und ihrer auf Komplexit\u00e4tsbew\u00e4ltigung ausgerichteten Kostenstrukturen zum Teil schwer, wettbewerbsf\u00e4hig zu sein.Mit zunehmender geografischer Ausdehnung und dem Angebot von ganzen nationalen und internationalen Systemen steigt nicht nur der Bedarf an Loks, Waggons und Personal. Auch der Koordinationsaufwand steigt erheblich, da in der Regel eine Leitzentrale f\u00fcr die europaweite Disposition von Loks und Waggons, ein zentrales Kunden-Service-Zentrum notwendig ist und es eine Vielzahl landesspezifischer technischer und organisatorischer Anforderungen zu ber\u00fccksichtigten gilt. Hier ist die F\u00e4higkeit gefragt, komplexe Systeme zu steuern \u2013 die Kernkompetenz grosser Bahngesellschaften. Diese Kompetenz wird jedoch zumeist durch einen h\u00f6heren Overhead-Anteil erkauft, da die gesamte Organisation auf das Steuern komplexer Systeme ausgerichtet ist, wodurch die Wettbewerbsf\u00e4higkeit bei einfachen Traktionsleistungen sinkt.<\/p>\n


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Bildung eigenst\u00e4ndiger Gesch\u00e4ftsfelder, um Komplexit\u00e4t zu reduzieren<\/h2>\n

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Um zu vermeiden, in die Komplexit\u00e4ts- und damit Overhead-Falle zu geraten, bietet sich die klare Fokussierung der einzelnen G\u00fcterbahnen auf einzelne Gesch\u00e4ftsfelder an. Diese k\u00f6nnen entweder als eigenst\u00e4ndige Unternehmen oder als selbstst\u00e4ndige Einheiten in einem G\u00fcterbahnkonzern agieren. Wichtig ist, dass jedes Gesch\u00e4ftsfeld f\u00fcr sich \u00fcberlebensf\u00e4hig ist und Gewinne erwirtschaftet, denn in Zeiten des Wettbewerbs wird jegliche Quersubventionierung vom Markt sanktioniert.Wie Grafik 2 zeigt, sind die Anforderungen an die Gesch\u00e4ftsfelder sehr unterschiedlich. So erfordert etwa das Gesch\u00e4ftsfeld regionale Produktion\/Arbeitsz\u00fcge ein H\u00f6chstmass an Produktionsflexibilit\u00e4t mit multifunktional einsetzbaren Mitarbeitenden. Demgegen\u00fcber ist das Gesch\u00e4ftsfeld Traktion auf die Produktion von Ganzz\u00fcgen bzw. Zuggruppen in einem wettbewerbsintensiven und preissensiblen Markt ausgerichtet. Mehrheitlich produktionsorientierte Mitarbeitende haben hier das Ziel, mit einem sehr geringen Overhead und hoher Ressourcenproduktivit\u00e4t eine sehr kosteng\u00fcnstige und schlanke Traktion zu realisieren. Dies ist jedoch nur dann m\u00f6glich, wenn auch die Qualit\u00e4t stimmt, da schlechte Qualit\u00e4t unmittelbar zu h\u00f6herem Ressourcenverbrauch f\u00fchrt.<\/p>\n


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Neues Gesch\u00e4ftsfeld WLV-Operateur\/Bahnspedition<\/h2>\n

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Eine Besonderheit stellt das Gesch\u00e4ftsfeld Operateur\/Bahnspedition dar, welches nicht \u00fcber eigene Bahnproduktion verf\u00fcgt, sondern die Leistungen bei anderen Gesch\u00e4ftsbereichen einkauft. Eingekauft werden auch die Zugbildungsaufgaben, etwa bei der regionalen Produktion bzw. bei den Infrastrukturunternehmen. Wie bereits heute in der Schweiz umgesetzt, werden die Zugbildungsanlagen, wie Rangierbahnh\u00f6fe, von den Infrastrukturunternehmen vorgehalten und betrieben. Das Gesch\u00e4ftsmodell WLV-Operateur setzt an die Erfolgsgeschichte der Operateure im kombinierten Verkehr (KV) in Europa an, die durch den Kauf von Zugkapazit\u00e4ten und der \u00dcbernahme des Auslastungsrisikos eine gewaltige Innovations-, Produktivit\u00e4ts- und B\u00fcndelungsspirale in Gang setzten. Eine \u00e4hnliche Entwicklung ist bei der Vermarktung des Wagenladungsverkehrs (WLV) m\u00f6glich. Hier w\u00fcrden einzelne EVU, Bahnspeditionen oder Gesch\u00e4ftsfelder innerhalb der Bahnen das Auslastungsrisiko f\u00fcr feste Kapazit\u00e4ten (Gruppen, Z\u00fcge) \u00fcbernehmen und wie die heutigen KV-Operateure alles daran setzen, z.B. durch vertriebliche und preisliche Massnahmen diese Systeme mit Einzelwagen zu f\u00fcllen, um nicht auf einem Teil der Kapazit\u00e4ten sitzen zu bleiben.<\/p>\n


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St\u00e4rker zugbezogene Verantwortung erh\u00f6ht die Effizienz<\/h2>\n

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Dieses System erh\u00f6ht die Transparenz und den Anreiz, den Zug zu f\u00fcllen, erheblich, da nicht nur eine netzbezogene, sondern auch eine zugbezogene Verantwortung existiert. Schon heute sind viele Speditionen und einige Privatbahnen erfolgreich dabei, ganze Z\u00fcge zu kaufen, das Auslastungsrisiko zu \u00fcbernehmen und die einzelnen Wagen zu vermarkten. Nachdem die ehemaligen Staatsbahnen den KV-Operateuren bereits das Feld \u00fcberlassen haben, stellt sich die Frage, ob die Entwicklung auch beim WLV an ihnen vorbeigeht.Neben der B\u00fcndelungsfunktion werden den Kunden Tragwagen, Waggons und bahnnahe Logistikleistungen angeboten. Das Gesch\u00e4ftsfeld ist sehr service- und kundenorientiert und bietet auch ausserhalb des Produktionsgebietes der anderen Gesch\u00e4ftsfelder Bahnspeditionsleistungen an, wie etwa Bahntransporte nach Osteuropa.W\u00e4hrend der Gesch\u00e4ftsbereich Traktion einzelne Z\u00fcge f\u00e4hrt, steuert das Netzwerkmanagement ganze Zugsysteme, so etwa f\u00fcr die WLV- und KV-Operateure oder Einzelwagensysteme. Die daf\u00fcr notwendigen Ganzz\u00fcge werden bei der Traktion eingekauft. Abgerundet wird das System durch Asset-Management-Unternehmen, bei denen Loks und Wagen vorgehalten und instand gesetzt werden, um sie an die EVU zu vermieten.<\/p>\n


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Wo k\u00f6nnen strategische Allianzen Vorteile bringen?<\/h2>\n

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Aufbauend auf der Argumentation, dass ab einem bestimmten Punkt die Gr\u00f6ssenvorteile durch Komplexit\u00e4tsnachteile kompensiert werden, stellt sich die Frage, ob und unter welchen Bedingungen strategische Allianzen f\u00fcr die G\u00fcterbahnen Sinn machen k\u00f6nnen. Unter einer strategischer Allianz wird hier eine l\u00e4ngerfristige, formalisierte Zusammenarbeit rechtlich selbstst\u00e4ndiger Unternehmen verstanden, um gemeinsam Strategien zu verfolgen und die Wettbewerbsposition zu verbessern.Im Folgenden wird angenommen, dass die G\u00fcterbahnen sich schon in der oben beschriebenen Form nach Gesch\u00e4ftsfeldern organisiert bzw. fokussiert haben. Nat\u00fcrlich w\u00e4re es auch m\u00f6glich, die Optionen f\u00fcr strategische Allianzen auf Basis der heutigen Organisationsformen zu pr\u00fcfen. So sind z.B. die ehemaligen Staatsbahnen DB AG und die SNCF als Allrounder organisiert, die jeweils die gesamte Palette der Bahnprodukte anbieten. Hingegen hat die SBB Cargo zwei Gesch\u00e4ftsbereiche Schweiz und International gebildet, die f\u00fcr sich wiederum Allrounder in der Schweiz bzw. auf der Nord-S\u00fcd-Achse sind. In allen F\u00e4llen stehen diese Unternehmen jedoch im Wettbewerb zu kleinen und schlanken EVU, die sich auf einzelne Gesch\u00e4ftsfelder fokussiert haben und dort in der Regel kosteng\u00fcnstiger produzieren k\u00f6nnen. Insofern sollte es Ziel der etablierten Bahnen sein, durch eine Fokussierung in Gesch\u00e4ftsfelder diese Kostenvorteile zu nutzen und gleichzeitig ihre F\u00e4higkeit, komplexe Systeme zu steuern, zu bewahren.<\/p>\n


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Strategische Allianzen bei der regionalen Produktion<\/h2>\n

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Beim Gesch\u00e4ftsfeld regionale Produktion sind ein umfangreiches regionales Markt-Know-how, ausgepr\u00e4gte Kundenbeziehungen und ein H\u00f6chstmass an Produktionsflexibilit\u00e4t notwendig. Da in der Region mit zunehmender B\u00fcndelung von Verkehren Effizienzvorteile generiert werden k\u00f6nnen, wird es sich in den meisten Regionen kaum lohnen, Parallelorganisationen von Wettbewerbern aufzubauen. So ist etwa die SBB Cargo in Deutschland nur an bestimmten Knotenpunkten mit regionalen Produktionsteams t\u00e4tig; ebenso verh\u00e4lt sich die DB Schenker in der Schweiz. Aus diesem Grunde existiert seit Jahrzehnten der Kooperationsverkehr zwischen den Unternehmen, bei dem die Bahnen im sogenannten Wechselverkehr kooperieren, indem sie sich der jeweiligen regionalen Produktion der anderen Bahn bedienen und daf\u00fcr einen definierten Anteil der Fracht zahlen. Eine strategische Allianz liegt jedoch hier nicht vor, da die Kooperation nicht langfristig ausgerichtet ist und nur so lange gilt, bis eine eigene Alternative aufgebaut wurde. Hinzu kommt, dass beim Kooperationsverkehr zwischen den europ\u00e4ischen Bahnen zwar alle zust\u00e4ndig, jedoch keine Bahn wirklich verantwortlich ist. Entsprechend schlecht ist zumeist die Qualit\u00e4t.<\/p>\n


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Heutige Kooperationsverkehre sind keine strategischen Allianzen<\/h2>\n

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Eine strategische Allianz liegt vor, wenn sich die Bahnen im Sinne einer wirklichen Partnerschaft langfristig sowie auf Basis gemeinsam definierter Produkte und Qualit\u00e4tsgarantien binden. Dar\u00fcber hinaus besteht die M\u00f6glichkeit, dass verschiedene regionale EVU im Sinne einer strategischen Allianz zusammenarbeiten, um gemeinsam Synergien zu nutzen und \u00fcber gemeinsame Produkte M\u00e4rkte zu erschliessen. Ein derartiges Vorgehen w\u00fcrde es nat\u00fcrlich auch den Operateuren\/Bahnspeditionen wesentlich erleichtern, regions\u00fcbergreifende und internationale Produkte und Systeme zu entwickeln.Derartige strategische Allianzen m\u00fcssen sich nicht nur auf die jeweiligen Heimatl\u00e4nder beschr\u00e4nken. Aufgrund der in der Vergangenheit in keiner Weise marktgerechten Qualit\u00e4t von Eisenbahnleistungen in Italien haben z.B. sowohl die SBB als auch die DB eigene Produktionsgesellschaften in Italien aufgebaut. Dabei sind die Produktionskosten f\u00fcr die \u00abletzten Meilen\u00bb um ein Vielfaches h\u00f6her als bei der Ferntraktion. Es besteht Grund zu der Annahme, dass hier zumindest eine strategische Allianz mehrerer Bahnen erhebliche Synergie-, Zeit-, Risiko- und Flexibilit\u00e4tsvorteile mit sich bringen w\u00fcrde. Es sei an dieser Stelle jedoch betont, dass sich eine derartige strategische Allianz ausdr\u00fccklich nicht nur auf die Option einer Zusammenarbeit von DB und SBB beschr\u00e4nken muss. Hier sind auch vielf\u00e4ltige andere Konstellationen zwischen EVU denkbar. Das gilt f\u00fcr Deutschland, Italien, die Schweiz und f\u00fcr Frankreich.<\/p>\n


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Strategische Allianzen bei der Traktion<\/h2>\n

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Das Gesch\u00e4ftsfeld Traktion, das dem heutigen Gesch\u00e4ftsmodell der BLS sehr nahe kommt, kann nur bis zu dem Punkt Synergien nutzen, bei dem zus\u00e4tzliche Z\u00fcge Produktionskostenvorteile mit sich bringen. Es ist anzunehmen, dass die Hauptplayer auf der Nord-S\u00fcd-Achse diese kritische Unternehmensgr\u00f6sse bereits erreicht haben. Insofern w\u00fcrde eine enge strategische Allianz zwischen den Bahnen kaum Kostenvorteile mit sich bringen. Dies trifft auch f\u00fcr die Operateure\/Bahnspeditionen und das Netzwerkmanagement zu, da auch hier schon in vielen F\u00e4llen die kritische Masse erreicht wurde.<\/p>\n


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Kartellrechtliche Restriktionen<\/h2>\n

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Im Gegensatz zur Kostenoptimierung w\u00fcrde eine enge Zusammenarbeit im Vertrieb bei derartigen EVU zu einer verminderten Wettbewerbsintensit\u00e4t und einem in der Folge h\u00f6heren Preisniveau f\u00fchren. Der Wettbewerb hat in den vergangenen Jahren erhebliche Effizienzsteigerungen und Qualit\u00e4tsverbesserungen induziert. Ein weiteres Absinken der realen Preise w\u00fcrde jedoch die Substanz einiger EVU gef\u00e4hrden, weshalb \u00fcber neue Kooperationsformen nachzudenken ist. Derartigen \u00dcberlegungen stehen aber erhebliche kartellrechtliche Restriktionen gegen\u00fcber, da eine enge Zusammenarbeit der Hauptplayer nahezu zwangsl\u00e4ufig zu einer marktbeherrschenden Stellung dieser Unternehmen f\u00fchren w\u00fcrde. Insofern w\u00e4re mindestens eine intensive Kontrolle dieser Allianzen notwendig. Dabei sollte jedoch der existierende intensive intermodale Wettbewerb zum LKW nicht unber\u00fccksichtigt bleiben. F\u00fcr kleine Bahnen bestehen hier weitaus gr\u00f6ssere Freiheitsgrade und Synergiepotenziale. Ebenso k\u00f6nnten EVU, die bisher auf den Korridoren nicht t\u00e4tig sind, durch eine strategische Allianz sehr schnell eine Markterweiterung realisieren.<\/p>\n


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Fazit<\/h2>\n

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Strategische Allianzen werden sowohl zwischen gleichartigen als auch zwischen verschiedenen Gesch\u00e4ftsfeldern entstehen. Bei der zweiten Gruppe werden zum Beispiel die Netzwerkdienstleister strategische Allianzen mit Traktionsanbietern eingehen. Die heutige strategische Allianz DB Schenker\/BLS geht in diese Richtung. Ebenso werden sich die Operateure\/Bahnspeditionen im Rahmen strategischer Allianzen geeignete Subunternehmer f\u00fcr die Traktion oder die regionale Produktion suchen. Durch die organisatorische Trennung bzw. rechtliche Verselbstst\u00e4ndigung der Gesch\u00e4ftseinheiten bzw. der Bildung entsprechender eigenst\u00e4ndiger und unabh\u00e4ngiger Unternehmen am Markt best\u00fcnde eine wettbewerbsf\u00f6rdernde Auswahl. Voraussetzung ist jedoch, dass der Zugang insbesondere zu den Produktionsressourcen diskriminierungsfrei m\u00f6glich w\u00e4re, wodurch die oben beschriebenen kartellrechtlichen Bedenken bei strategischen Allianzen etwas reduziert w\u00fcrden und sich neue effiziente Marktkonstellationen ergeben k\u00f6nnten.<\/p>\n


\n Prof. Dr. Paul Wittenbrink <\/span> <\/p>\n

Professor f\u00fcr Transport und Logistik, Duale Hochschule Baden-W\u00fcrttemberg), L\u00f6rrachwittenbrink@ba-loerrach.de<\/p>\n


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Quellen<\/p>\n

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\u2212 Porter, Michael E. (2004), Wie die Kr\u00e4fte des Wettbewerbs Strategien beeinflussen, in: Harvard Business Manager, K\u00f6pfe, Konzepte, Klassiker, Nr. 10\/2004, S. 49\u201361.<\/p>\n

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\u2212 Dillerup, Ralf, Stoi, Roman (2006), Unternehmensf\u00fchrung, M\u00fcnchen.<\/p>\n

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\u2212 Wittenbrink, Paul (2007a), Strategische und organisatorische Optionen f\u00fcr G\u00fcterbahnen, in: Internationales Verkehrswesen, 11\/2007, S. 512\u2013519.<\/p>\n

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\u2212 Wittenbrink, Paul (2007b), Wo steht der Wettbewerb in der G\u00fcterbahnbranche?, in: G\u00fcterbahnen 4\/2007, S. 13\u201315.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2212 Wittenbrink, Paul (2008), Aufbruch und Handlungsbedarf, in G\u00fcterbahnen, Nr. 1\/2008, S. 34\u201339.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2212 Wittenbrink, Paul (2008), Verkehrsverlagerung auch im Binnenverkehr \u2013 keine einseitige Bevorzugung des Transitverkehrs, in: NZZ, Nr. 233 (6.10.2008), S. 11.<\/p>\n


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Mit zunehmender geografischer Ausdehnung und dem Angebot von ganzen nationalen und internationalen Systemen steigt nicht nur der Bedarf an Loks, Waggons und Personal, sondern auch der Koordinationsaufwand.Bild: Keystone<\/p>\n


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Gr\u00f6ssenvorteile werden im Schieneng\u00fcterverkehrsmarkt nicht selten durch Komplexit\u00e4tskosten kompensiert. Ziel von G\u00fcterbahnen muss deshalb sein, sich entsprechend der jeweiligen Kernkompetenzen auf bestimmte Gesch\u00e4ftsfelder zu fokussieren und schlanke, \u00fcberschaubare Einheiten zu schaffen. Vor diesem Hintergrund sind auch die M\u00f6glichkeiten strategischer Allianzen differenziert zu betrachten. Komplexit\u00e4t und Mindestumfang der Leistungen als […]<\/p>","protected":false},"author":4263,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[105],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":4263,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professor f\u00fcr Transport und Logistik, Duale Hochschule Baden-W\u00fcrtemberg, L\u00f6rrach","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur en transport et logistique, Haute \u00e9cole duale du Bade-Wurtemberg, L\u00f6rrach","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"Der Schieneng\u00fcterverkehrsmarkt hat sich in den letzten Jahren erheblich gewandelt. Bahnen wie SBB Cargo, DB Schenker, RCA und Green Cargo haben unter zunehmendem Wettbewerb erhebliche Produktivit\u00e4tsfortschritte realisiert und die Qualit\u00e4t wesentlich erh\u00f6ht. Gleichzeitig existiert intensiver Wettbewerb. Die Branche ist durch hohe Verhandlungsmacht der Kunden, einen funktionierenden Zulieferermarkt und intensiven intermodalen Wettbewerb, aber auch gewisse Markteintrittsbarrieren \u2013 wie z. B. die geringe Kapitalrendite f\u00fcr Newcomer \u2013 gekennzeichnet. Diese Branchensituation in Verbindung mit der aktuell schwierigen konjunkturellen Lage stellt viele G\u00fcterbahnen vor erhebliche Herausforderungen.","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":153133,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"31355","post_abstract":"","magazine_issue":"20090102","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55af35e61aa32"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/153130"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4263"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=153130"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/153130\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":189778,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/153130\/revisions\/189778"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4263"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=153130"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=153130"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=153130"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=153130"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=153130"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=153130"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}