![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200707_04_Hoepflinger_01.eps.jpg\")
<\/p>\nLa conjonction du vieillissement d\u00e9mographique et de l’acc\u00e9l\u00e9ration des mutations \u00e9conomiques et technologiques place l’\u00e9conomie et les entreprises devant des d\u00e9fis de taille. Dans l’histoire de l’esp\u00e8ce humaine, jamais encore une soci\u00e9t\u00e9 n’a eu \u00e0 r\u00e9soudre, comme la n\u00f4tre aujourd’hui, le probl\u00e8me consistant \u00e0 garder intactes la productivit\u00e9 \u00e9conomique et la capacit\u00e9 d’innovation d’une population vieillissante. Pour r\u00e9pondre \u00e0 ce d\u00e9fi, on discute aujourd’hui de mesures comme l’\u00e9l\u00e9vation de l’\u00e2ge de la retraite et le maintien dans la vie active des travailleurs \u00e2g\u00e9s. Pour les entreprises, il s’agit avant tout de conserver et de renforcer les prestations des seniors et d’assurer des rapports harmonieux entre collaborateurs jeunes et moins jeunes.
<\/p>\n
\nSur le march\u00e9 du travail, le vieillissement d\u00e9mographique est appel\u00e9 \u00e0 s’acc\u00e9l\u00e9rer en raison surtout de l’arriv\u00e9e prochaine \u00e0 l’\u00e2ge de la retraite des g\u00e9n\u00e9rations issues des ann\u00e9es de forte natalit\u00e9, alors que celles-ci ont, elles-m\u00eames, eu moins d’enfants La premi\u00e8re pouss\u00e9e de natalit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9e en Suisse d\u00e8s 1943, contrairement aux pays en guerre. De 1943 \u00e0 1950, nos taux de naissance se situaient autour de 2,4. De 1951 \u00e0 1956, ils diminu\u00e8rent un peu, pour remonter ensuite \u00e0 2,4-2,6 entre 1957 et 1966. Les ann\u00e9es 1943 \u00e0 1950 furent des ann\u00e9es particuli\u00e8rement f\u00e9condes (\u00abbaby-boom\u00bb du temps de guerre et de l’apr\u00e8s-guerre). Cela vaut \u00e9galement pour les ann\u00e9es 1957 \u00e0 1966 (\u00abbaby-boom\u00bb de la prosp\u00e9rit\u00e9).. Dans un premier temps, cela se traduira par un vieillissement sensible de la population active. Actuellement, un bon quart de la population active est \u00e2g\u00e9 de 50 ans et plus. D\u00e8s 2010, cette proportion devrait passer \u00e0 un tiers. Le vieillissement des actifs met la politique du personnel des entreprises \u00e0 rude \u00e9preuve, par exemple pour la planification des carri\u00e8res au-del\u00e0 de 50 ans ou la promotion de la formation continue dans les phases d’activit\u00e9 tardives. Quoi qu’il en soit, une chose est s\u00fbre: \u00e0 l’avenir, les changements structurels de l’\u00e9conomie se d\u00e9rouleront moins facilement qu’aujourd’hui o\u00f9 on profite des changements de g\u00e9n\u00e9rations, c’est-\u00e0-dire de l’entr\u00e9e de jeunes adultes dans la vie professionnelle, et les mutations \u00e9conomiques et techniques reposeront davantage sur les classes d’\u00e2ge interm\u00e9diaires et sup\u00e9rieures. Cette r\u00e9alit\u00e9 va encore renforcer la n\u00e9cessit\u00e9 pour les travailleurs d’apprendre tout au long de leur vie professionnelle et de se recycler ou de se perfectionner dans ses phases tardives.\u00a0Apr\u00e8s leur d\u00e9part \u00e0 la retraite, les g\u00e9n\u00e9rations issues des ann\u00e9es de forte natalit\u00e9 laisseront sur le march\u00e9 du travail un vide important que les g\u00e9n\u00e9rations suivantes ne pourront pas combler. Ces nombreuses sorties de la vie active pourront se traduire par une baisse du potentiel d’activit\u00e9 et le march\u00e9 du travail de demain devra \u00abtourner\u00bb gr\u00e2ce \u00e0 des personnes actives \u00e0 la fois moins nombreuses et plus \u00e2g\u00e9es. Une riposte envisageable consiste \u00e0 prolonger la dur\u00e9e de la vie active, ce qui augmentera le volume de travail disponible, mais accentuera du m\u00eame coup le vieillissement de la population active. Il serait \u00e9galement possible d’augmenter les quotas de travailleurs \u00e9trangers immigr\u00e9s pour accro\u00eetre et rajeunir la population. La raret\u00e9 des jeunes actifs peut contribuer \u00e0 exacerber la concurrence entre les entreprises qui ont besoin de travailleurs jeunes et qualifi\u00e9s. Les entreprises de dimension internationale auront surtout la possibilit\u00e9 de rajeunir leur personnel en transf\u00e9rant des activit\u00e9s vers des pays d\u00e9mographiquement plus dynamiques. En d’autres termes, les entreprises peuvent ma\u00eetriser de diff\u00e9rentes mani\u00e8res les effets qu’exerce la d\u00e9mographie sur le march\u00e9 de l’emploi. Dans de nombreuses entreprises, les structures d’\u00e2ge et les relations interg\u00e9n\u00e9rationnelles ne doivent pas n\u00e9cessairement co\u00efncider avec l’\u00e9volution g\u00e9n\u00e9rale du march\u00e9 du travail.
<\/p>\n
\nLes soci\u00e9t\u00e9s dynamiques se caract\u00e9risent par un changement de g\u00e9n\u00e9ration permanent sur le march\u00e9 du travail. Celui-ci s’effectue surtout par l’arriv\u00e9e de jeunes gens (que leur formation r\u00e9cente rend porteurs de nouvelles comp\u00e9tences) dans la vie professionnelle. En mati\u00e8re d’int\u00e9gration professionnelle, un sujet de d\u00e9bat classique est l’inad\u00e9quation r\u00e9elle ou suppos\u00e9e des comp\u00e9tences inculqu\u00e9es aux jeunes par les centres de formation avec les qualifications exig\u00e9es dans le monde du travail. Les entreprises se voient toujours confront\u00e9es \u00e0 des d\u00e9ficits de \u00absocialisation\u00bb li\u00e9s \u00e0 la formation re\u00e7ue par ces jeunes, et le prolongement de la p\u00e9riode de formation purement scolaire ou acad\u00e9mique accentue le danger d’un hiatus entre les connaissances formelles et les exigences professionnelles. De nombreuses entreprises se d\u00e9finissent ouvertement aussi comme des organes de socialisation des jeunes entrant dans la vie professionnelle. Beaucoup d’entre elles s’emploient \u00e0 compenser le manque de pratique de certains dipl\u00f4m\u00e9s de hautes \u00e9coles par des mesures d’int\u00e9gration cibl\u00e9es, comme des stages pratiques, des cours d’initiation, le mentorat (voir encadr\u00e9 2), etc. Ou encore, elles cherchent \u00e0 pr\u00e9venir les probl\u00e8mes d’int\u00e9gration et interg\u00e9n\u00e9rationnels en \u00e9vitant de ne recruter que des jeunes collaborateurs dont la formation n’est pas trop longue. Ma\u00eetriser la transition du syst\u00e8me de formation vers la vie professionnelle est un exercice qui varie donc aussi bien en fonction du niveau de formation des jeunes que des structures de transition institutionnalis\u00e9es. Le syst\u00e8me de formation dual qui s’applique \u00e0 une majorit\u00e9 de jeunes en Suisse (avec son enseignement professionnel sp\u00e9cifique) offre entre l’\u00e9cole et le monde professionnel une structure de liaison qui tend \u00e0 maintenir le ch\u00f4mage des jeunes \u00e0 un bas niveau.\u00a0\u00c0 l’autre bout, les travailleurs vieillissants peuvent sortir de la vie active par les portes de la retraite ou de l’invalidit\u00e9. Le changement de g\u00e9n\u00e9ration sur le march\u00e9 du travail a \u00e9t\u00e9 acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 en partie par des d\u00e9parts (forc\u00e9s) \u00e0 la retraite anticip\u00e9e, souvent compris comme une strat\u00e9gie de lutte contre le ch\u00f4mage des jeunes. D’une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, cependant, on commence \u00e0 s’apercevoir aujourd’hui que ces sorties anticip\u00e9es de la vie active n’ont qu’une influence limit\u00e9e sur la situation de ces m\u00eames jeunes sur le march\u00e9 du travail. Sur un plan \u00e9conomique g\u00e9n\u00e9ral, en effet, resserrer l’offre de groupes d’\u00e2ge d\u00e9termin\u00e9s ne contribue pas \u00e0 diminuer le ch\u00f4mage d’autres groupes. Le concept selon lequel les jeunes et les vieux travailleurs se font directement concurrence sur le march\u00e9 du travail – comme dans un jeu \u00e0 somme nulle – n’est pas d\u00e9montrable en termes \u00e9conomiques. Bref, l’id\u00e9e d’un \u00abconflit de g\u00e9n\u00e9rations sur le march\u00e9 du travail\u00bb est un mythe. Qui plus est, la structure du personnel dans les entreprises ne se r\u00e9sume pas \u00e0 une simple dichotomie jeunes\/vieux. Elle comporte aussi des \u00e9l\u00e9ments sociod\u00e9mographiques comme le sexe, le niveau de formation ou la nationalit\u00e9. Se focaliser uniquement sur la structure des \u00e2ges et des g\u00e9n\u00e9rations revient \u00e0 n\u00e9gliger les connexit\u00e9s existant entre divers autres param\u00e8tres, comme l’\u00e2ge et le dipl\u00f4me de fin de formation ou le sexe et les types de carri\u00e8res.
<\/p>\n
\nLa soci\u00e9t\u00e9 est de plus en plus consciente de la n\u00e9cessit\u00e9 d’un m\u00e9lange judicieux de collaborateurs jeunes et \u00e2g\u00e9s dans un monde vieillissant (que ce soit pour les travailleurs et les clients \u00e2g\u00e9s). Toujours plus nombreuses sont les entreprises qui veillent \u00e0 assurer un \u00e9quilibre optimal des \u00e2ges au sein de leurs \u00e9quipes. Des structures d’\u00e2ges et de g\u00e9n\u00e9rations d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9es peuvent entra\u00eener – \u00e0 long terme surtout – toutes sortes de probl\u00e8mes pour la politique d’entreprise ou du personnel. C’est ainsi que des \u00e9tablissement qui comptent de nombreux collaborateurs vieil-lissants – surtout chez les cadres – peuvent passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de nouvelles tendances et de l’\u00e9volution en cours, et que l’avenir d’une entreprise de services au personnel vieillissant peut \u00eatre compromis par le vieillissement simultan\u00e9 de ses collaborateurs et de sa client\u00e8le. Les collaborateurs employ\u00e9s depuis de longues ann\u00e9es dans un h\u00f4tel, par exemple, sont certes les mieux qualifi\u00e9s pour r\u00e9pondre aux besoins de la client\u00e8le traditionnelle, mais les clients vieillissent et leur fid\u00e9lit\u00e9 peut repr\u00e9senter un obstacle \u00e0 leur renouvellement.\u00a0Inversement, un intense rajeunissement du personnel peut cr\u00e9er des probl\u00e8mes, par exemple l\u00e0 o\u00f9 la jeunesse et le dynamisme sont si fortement c\u00e9l\u00e9br\u00e9s comme faisant partie de la culture d’entreprise que les difficult\u00e9s appara\u00eetront lorsqu’une phase de consolidation succ\u00e9dera \u00e0 celle d’expansion initiale, ou m\u00eame avant. En effet, les \u00e9tablissements qui, au d\u00e9but d’une r\u00e9volution technologique, connaissent une rapide expansion – gr\u00e2ce au recrutement de jeunes collaborateurs – risquent ensuite d’avoir des difficult\u00e9s \u00e0 surmonter les phases de ralentissement ou de croissance qualitative. Une forte proportion de nouveaux collaborateurs peut aussi r\u00e9sulter d’un taux de rotation du personnel \u00e9lev\u00e9, en raison, par exemple, de mauvaises conditions de travail ou de faibles salaires. De plus, l’afflux constant de nouveaux travailleurs qui, ensuite, quittent plus ou moins vite leur emploi est une cause de co\u00fbts suppl\u00e9mentaires, notamment en raison des carences de leurs rapports \u00e0 la client\u00e8le. Enfin, un fort taux de rotation de jeunes collaborateurs qualifi\u00e9s est souvent l’indice d’un manque de d\u00e9bouch\u00e9s au sein de l’entreprise. Dans diff\u00e9rents secteurs des services, un rajeunissement rapide du personnel peut acc\u00e9l\u00e9rer l’assimilation de nouvelles modes et tendances propres aux jeunes g\u00e9n\u00e9rations, mais faire fuir en contrepartie les clients de longue date ou d’un certain \u00e2ge. Lorsque les produits propos\u00e9s se transforment rapidement sous l’effet de modes ou pour des raisons techniques, les clients \u00e2g\u00e9s se rabattent plus souvent que les jeunes sur des marques ou des articles traditionnels \u00e9prouv\u00e9s. Une politique des prix opaque ou le manque de confiance dans la comp\u00e9tence de (nouveaux) fournisseurs ont aussi des effets particuli\u00e8rement n\u00e9gatifs aupr\u00e8s des consommateurs seniors.\u00a0\u00c9tant donn\u00e9 que l’\u00e2ge (chronologique) ne constitue pas en soi une dimension r\u00e9ellement significative, la proportion de collaborateurs jeunes ou \u00e2g\u00e9s dans une entreprise est un \u00e9l\u00e9ment souvent moins d\u00e9terminant, pour la politique du personnel, que la domination d’une classe d’\u00e2ge ou d’ann\u00e9es de service donn\u00e9e: tout d\u00e9partement, entreprise, mais aussi association ou parti fortement domin\u00e9 par un groupe d’\u00e2ge homog\u00e8ne est particuli\u00e8rement expos\u00e9 au risque du \u00abbarrage \u00e0 l’innovation\u00bb. La domination de certaines cohortes compromet g\u00e9n\u00e9ralement la capacit\u00e9 d’adaptation de l’entreprise \u00e0 l’\u00e9volution de son environnement, surtout quand on est en pr\u00e9sence d’une classe d’\u00e2ge \u00e0 la culture tr\u00e8s typ\u00e9e. Les cohortes dominantes peuvent aussi contrarier le processus n\u00e9cessaire des \u00e9changes continus et bloquer des carri\u00e8res. Par exemple, lorsque les d\u00e9cisions sont prises uniquement par des collaborateurs de 50 ans, le risque est grand de perdre le contact avec d’autres g\u00e9n\u00e9rations, donc avec l’\u00e9volution culturelle. Ce danger est encore plus grand lorsque les membres d’une cohorte de m\u00eame \u00e2ge ont une origine commune au plan social et de la formation. Une \u00e9quipe de personnes ayant le m\u00eame \u00e2ge et travaillant bien ensemble a aussi de la peine \u00e0 accepter de nouveaux membres en son sein. Actuellement, ce sont surtout les partis politiques et le Parlement f\u00e9d\u00e9ral qui se caract\u00e9risent par une dominance tr\u00e8s prononc\u00e9e, celle de la cohorte vieillissante des ann\u00e9es du \u00abbaby-boom\u00bb. Dans l’\u00e9conomie, les dominances s’observent principalement parmi les entreprises comptant une tr\u00e8s forte proportion d’hommes. Pour l’instant, celles qui ont une proportion \u00e9lev\u00e9e de femmes sont moins marqu\u00e9es par ce probl\u00e8me.\u00a0Cependant, les cons\u00e9quences n\u00e9gatives d’une combinaison de g\u00e9n\u00e9rations mal \u00e9quilibr\u00e9e sont souvent inconscientes et ne se manifestent directement que dans les cas extr\u00eames. Compte tenu du vieillissement d\u00e9mographique qui se dessine, tant de la population active que de la client\u00e8le, la question de la combinaison optimale des g\u00e9n\u00e9rations et de l’am\u00e9nagement de bonnes relations interg\u00e9n\u00e9rationnelles au sein des entreprises prend de plus en plus d’importance. On observe plus particuli\u00e8rement parmi les entreprises de services modernes un \u00e9quilibre pr\u00e9caire entre esprit d’innovation et exp\u00e9rience. C’est ce qui a pouss\u00e9 l’Union patronale suisse \u00e0 souligner, dans son document \u00abStrat\u00e9gie pour l’emploi des seniors\u00bb, toute l’importance d’une analyse de la structure des \u00e2ges pour la politique du personnel. \u00c0 l’avenir, la gestion des \u00e2ges et l’optimisation du m\u00e9lange des g\u00e9n\u00e9rations peuvent faire partie int\u00e9grante de la gestion de la diversit\u00e9 ou de celle du personnel consid\u00e9r\u00e9e sur un cycle de vie professionnelle.
<\/p>\n
\nLa question du changement de g\u00e9n\u00e9ration touche le monde du travail moderne de trois mani\u00e8res. Comme signal\u00e9 plus haut, les entreprises doivent sans cesse recruter et \u00absocialiser\u00bb dans le monde professionnel de nouveaux collaborateurs – jeunes pour la plupart -, par exemple pour remplacer des travailleurs sortants ou pour se d\u00e9velopper. Dans le m\u00eame temps, les collaborateurs en place doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s et encourag\u00e9s \u00e0 rester comp\u00e9titifs et \u00e0 structurer leurs carri\u00e8res. La fid\u00e9lisation, la promotion et la qualification \u00e0 l’interne du personnel constituent les grands axes d’une bonne politique de l’emploi et du personnel. Parall\u00e8lement \u00e0 cela, il y a constamment des collaborateurs qui quittent l’entreprise, que ce soit pour raison d’\u00e2ge ou sur r\u00e9siliation de leurs rapports de travail. L\u00e0 o\u00f9 l’effectif doit \u00eatre maintenu, chaque d\u00e9part exige un nouveau recrutement. Dans toute politique du personnel, le changement de g\u00e9n\u00e9ration du personnel est une t\u00e2che essentielle.\u00a0Des t\u00e2ches analogues s’imposent \u00e0 la vente et au marketing, en vue de ma\u00eetriser le mieux possible les changements de client\u00e8le dus en partie au passage des g\u00e9n\u00e9rations: il s’agit de gagner de nouveaux clients, de conserver la fid\u00e9lit\u00e9 des habitu\u00e9s et de remplacer ceux qui s’en vont. \u00c0 ce titre aussi, les entreprises sont confront\u00e9es \u00e0 la t\u00e2che permanente qui consiste \u00e0 assurer le changement dans la douceur et attirer \u00e0 soi les jeunes clients sans perdre les plus anciens ou ceux qui sont \u00e2g\u00e9s. La structure du personnel et de la client\u00e8le peuvent d\u00e9pendre l’une de l’autre, par exemple lorsqu’une client\u00e8le vieillissante exige d’\u00eatre conseill\u00e9e par du personnel exp\u00e9riment\u00e9 d’un certain \u00e2ge ou, au contraire, quand de jeunes clientes pr\u00e9f\u00e8rent \u00eatre servies par de jeunes employ\u00e9(e)s. Toujours plus d’entreprises constatent que le vieillissement d\u00e9mographique de la soci\u00e9t\u00e9 modifie \u00e9galement la structure d’\u00e2ges de leurs clients. Il y a des clients qui ne veulent pas \u00eatre approch\u00e9s en tant que seniors et qui pourtant r\u00e9agissent n\u00e9gativement \u00e0 une composition d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e du personnel conseillant ou traitant Cela s’explique aussi par le fait que la g\u00e9n\u00e9ration vieillissante issue du \u00abbaby-boom\u00bb d’apr\u00e8s-guerre forme un groupe de consommateurs plut\u00f4t exigeants et relativement ais\u00e9s..\u00a0Enfin, le changement de g\u00e9n\u00e9ration touche aussi les produits ou les services, dont nombre doivent \u00eatre con\u00e7us et d\u00e9velopp\u00e9s, fabriqu\u00e9s et vendus en remplacement des anciens devenus caducs. Il en va ainsi pour des g\u00e9n\u00e9rations enti\u00e8res de produits ou de technologies. Pour ces produits et services, le changement de g\u00e9n\u00e9ration est parfois d\u00e9termin\u00e9 par la structure d\u00e9mographique du personnel et de la client\u00e8le, par exemple par le fait que techniquement, de nouveaux produits sont con\u00e7us par de jeunes collaborateurs pour de jeunes utilisateurs et que des collaborateurs vieillissants se soucient surtout de lignes de produits en voie d’obsolescence. Dans les soci\u00e9t\u00e9s dynamiques, l’exp\u00e9rience professionnelle des collaborateurs vieillissants se d\u00e9valorise parce que ce sont le plus souvent les jeunes qui ont la plus large exp\u00e9rience des nouvelles technologies ou des nouvelles langues ou formes de culture. Les seniors perdent ainsi leur avance en termes d’exp\u00e9rience et courent le risque de voir leur savoir professionnel devenir sans objet. Dans une soci\u00e9t\u00e9 dynamique, il s’agit donc de red\u00e9finir l’exp\u00e9rience comme la facult\u00e9 d’actualiser ce qui n’est plus actuel et de comparer avec des \u00e9l\u00e9ments qui ne correspondent plus aux donn\u00e9es pr\u00e9sentes. Par exemple, on observe souvent que si de nouvelles technologies ou de nouveaux principes d’organisation ont pu \u00eatre introduits avec succ\u00e8s, c’est uniquement en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des exp\u00e9riences pr\u00e9c\u00e9dentes r\u00e9ussies: ainsi, une vendeuse \u00e2g\u00e9e ne pourra gagner des clients \u00e0 une nouvelle technologie que parce qu’elle conna\u00eet aussi les \u00ablimites sociales\u00bb de cette technologie ou parce qu’elle est capable de lier le neuf \u00e0 l’ancien. Il est vrai que l’innovation donne souvent l’occasion de parler du pass\u00e9.
<\/p>\n
\nDans l’ensemble, le march\u00e9 du travail, comme la plupart des entreprises, est confront\u00e9 en permanence \u00e0 un triple changement de g\u00e9n\u00e9ration (qui touche le personnel, la client\u00e8le et les produits). Un management moderne vise toujours \u00e0 ma\u00eetriser de mani\u00e8re optimale ce processus de mutation sur trois fronts. Alors que dans les soci\u00e9t\u00e9s traditionnelles, les innovations sociales ou techniques devaient \u00eatre l\u00e9gitim\u00e9es, aujourd’hui c’est le manque d’int\u00e9r\u00eat pour l’innovation qui doit se justifier sous la pression sociale. M\u00eame le personnel \u00e2g\u00e9 ou depuis longtemps au sein de l’entreprise – et apparemment aussi un certain nombre de retrait\u00e9s – peut de moins en moins \u00e9chapper \u00e0 cette pression qui demande d’\u00eatre constamment innovant. Socialement et professionnellement, les travailleurs vieillissants qui ne ma\u00eetrisent pas les nouveaut\u00e9s sociales et technologiques se retrouvent rapidement hors jeu. Voil\u00e0 pourquoi, dans une soci\u00e9t\u00e9 vieillissante mais qui souhaite rester dynamique, l’accent est mis non seulement sur les probl\u00e8mes d’int\u00e9gration professionnelle et \u00e0 l’entreprise des jeunes travailleurs, mais aussi sur le maintien au travail et les capacit\u00e9s productives des travailleurs \u00e2g\u00e9s. Cette exigence est naturellement renforc\u00e9e par le vieillissement d\u00e9mographique de la population active (travailleurs de plus de 50 ans). \u00c0 cet \u00e9gard, l’enseignement mutuel des g\u00e9n\u00e9rations – des jeunes \u00e0 l’\u00e9gard des anciens et vice versa – ne cesse de prendre de l’importance.m
\n
\nEncadr\u00e9 1: \u00c9volution de la population active<\/b>
\nLe sc\u00e9nario \u00abTendance\u00bb de l’Office f\u00e9d\u00e9ral de la statistique (OFS) pour 2000-2060 entrevoyait un l\u00e9ger recul de la population active d\u00e8s 2010. Dans les grandes r\u00e9gions urbaines de Suisse, toutefois, l’immigration de travailleurs \u00e9trangers – notamment en provenance d’Allemagne – s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e plus forte que pr\u00e9vue ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Dans le sc\u00e9nario \u00abTendance\u00bb 2005-2050 actualis\u00e9, on compte d\u00e8s lors avec un recul de la population active \u00e0 partir de 2018\/2020 seulement. Les sc\u00e9narios int\u00e9grant une immigration plus importante et une participation nettement plus \u00e9lev\u00e9e des femmes au monde professionnel font m\u00eame appara\u00eetre une (l\u00e9g\u00e8re) augmentation de la population active jusqu’en 2040. De m\u00eame, une diminution du nombre des pr\u00e9retraites et une progression de la part des actifs de 65 ans et plus peuvent contribuer \u00e0 l’avenir \u00e0 maintenir la population active en Suisse \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9. En revanche, le prolongement de la dur\u00e9e de la vie active ou l’\u00e9l\u00e9vation de l’\u00e2ge de la retraite accentue le vieillissement d\u00e9mographique de la population active. En cas de maintien de l’\u00e2ge actuel de l’AVS (65+), les travailleurs de plus de 50 ans formeront en 2020 un bon tiers de la population active. Dans l’hypoth\u00e8se o\u00f9 l’\u00e2ge de la retraite serait de 67 ans en 2020, pr\u00e8s des deux cinqui\u00e8mes des actifs auraient alors plus de 50 ans, ce qui rendrait encore plus imp\u00e9rative la n\u00e9cessit\u00e9 d’une bonne gestion des diff\u00e9rences d’\u00e2ges et de g\u00e9n\u00e9rations au sein des entreprises. Quant \u00e0 la solution d’un renforcement de l’immigration de jeunes travailleurs, elle aurait pour effet de recouvrir – et finalement d’accentuer – les diff\u00e9rences interg\u00e9n\u00e9rationnelles par des diff\u00e9rences culturelles.
\n
\nEncadr\u00e9 2: Le mentorat, ou conseil interg\u00e9n\u00e9rationnel<\/b>
\nLe mentorat est une forme classique de structuration des rapports interg\u00e9n\u00e9rationnels au sein de l’entreprise. Il consiste \u00e0 offrir \u00e0 de jeunes collaborateurs l’encadrement professionnel ou technique de coll\u00e8gues plus \u00e2g\u00e9s (les mentors). Dans ce syst\u00e8me, il est essentiel que le d\u00e9vouement des mentors pour leurs jeunes coll\u00e8gues soit autant que possible d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9. Parce qu’ils ont d\u00e9j\u00e0 atteint leurs objectifs en termes professionnels et de carri\u00e8re, les mentors ne sont pas a priori en concurrence avec la jeune g\u00e9n\u00e9ration et leur parcours professionnel leur conf\u00e8re aupr\u00e8s des jeunes un prestige \u00e9lev\u00e9 qu’ils peuvent notamment mettre \u00e0 profit pour d\u00e9velopper les contacts sociaux. Comme le montrent les exp\u00e9riences du secteur priv\u00e9, les syst\u00e8mes de mentorat efficaces requi\u00e8rent des conditions pr\u00e9cises.D’abord, ils ne fonctionnent bien que si les professionnels vieillissants restent comp\u00e9tents et ma\u00eetrisent les nouvelles techniques d’organisation et de communication. Un mentorat install\u00e9 dans la dur\u00e9e suppose donc une formation continue des mentors eux-m\u00eames.Ensuite, \u00e9tant donn\u00e9 que beaucoup de cadres ont de la peine \u00e0 passer du r\u00f4le de dirigeant \u00e0 celui de conseiller, les bons mentors sont le plus souvent des personnes qui surmontent les diff\u00e9rences entre g\u00e9n\u00e9rations dans la mesure o\u00f9 ils ne font pas que soutenir des jeunes, mais savent aussi en retirer des enseignements et se montrent g\u00e9n\u00e9ralement curieux \u00e0 leur \u00e9gard.Enfin, le mentor doit \u00eatre socialement sensible. Il n’a pas \u00e0 s’imposer, mais doit se contenter d’intervenir dans l’exacte mesure souhait\u00e9e par le jeune. Le mentorat est bas\u00e9 sur une relation empreinte de r\u00e9serve, mais aussi de rapports personnels. Les deux partenaires doivent accepter pleinement – ce point est capital – leurs diff\u00e9rences interg\u00e9n\u00e9rationnelles en mati\u00e8re d’exp\u00e9riences et de connaissances. Cette diff\u00e9rence est d’ailleurs toute la raison d’\u00eatre du mentorat.
\n
\nEncadr\u00e9 3: Bibliographie<\/b>
\n– Clemens W., H\u00f6pflinger F. et Winkler R. (\u00e9d.), Arbeit in sp\u00e4teren Lebensjahren. Sackgassen, Perspektiven, Visionen, Berne, 2005, Haupt Verlag.- George R. et Struck O. (\u00e9d.), Generationenaustausch im Unternehmen, Munich, 2000, Rainer Hampp Verlag.- Graf A., Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Ein Ansatz f\u00fcr die Erhaltung und F\u00f6rderung von Leistungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft w\u00e4hrend des gesamten betrieblichen Lebenszyklus, Berne, 2002, Haupt Verlag.- H\u00f6pflinger F., Beck A., Grob M. et L\u00fcthi A., Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen, Zurich, 2006, Avenir Suisse.- Reday-Mulvey G., Encourager une vie professionnelle prolong\u00e9e, Zurich, 2002, Avenir Suisse.- Riphahn R.T. et Sheldon G., Arbeit in der alternden Gesellschaft: Der Arbeitsmarkt f\u00fcr \u00e4ltere Menschen in der Schweiz, Zurich, 2006, ZKB.- Union patronale suisse (\u00e9d.), Strat\u00e9gie pour l’emploi des seniors, 2006, Zurich.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
La conjonction du vieillissement d\u00e9mographique et de l’acc\u00e9l\u00e9ration des mutations \u00e9conomiques et technologiques place l’\u00e9conomie et les entreprises devant des d\u00e9fis de taille. Dans l’histoire de l’esp\u00e8ce humaine, jamais encore une soci\u00e9t\u00e9 n’a eu \u00e0 r\u00e9soudre, comme la n\u00f4tre aujourd’hui, le probl\u00e8me consistant \u00e0 garder intactes la productivit\u00e9 \u00e9conomique et la capacit\u00e9 d’innovation d’une population […]<\/p>","protected":false},"author":2787,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[90],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2787,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Titularprofessor f\u00fcr Soziologie an der Universit\u00e4t Z\u00fcrich, Forschungsdirektor am Universit\u00e4ren Institut Alter und Generationen (Inag), Sion","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur titulaire de sociologie \u00e0 l'universit\u00e9 de Zurich et directeur de recherches \u00e0 l'Institut universitaire \u00c2ge et g\u00e9n\u00e9rations (Inag) de Sion","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":154360,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9610","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55bb339f14152"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/154357"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2787"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=154357"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/154357\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":190035,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/154357\/revisions\/190035"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2787"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=154357"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=154357"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=154357"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=154357"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=154357"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=154357"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}