![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200704_15_Froelich_01.eps.jpg\")
<\/p>\nCes derni\u00e8res ann\u00e9es, les dispositifs publics en mati\u00e8re de placement ainsi que les mesures de march\u00e9 du travail ont remarquablement progress\u00e9. Suite \u00e0 la r\u00e9vision de la loi sur l’assurance-ch\u00f4mage (LACI), les offices r\u00e9gionaux de placement (ORP), mis sur pied en 1996, ont pour mission de soutenir activement la r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi en usant de divers instruments, comme les conseils professionnels, les mesures de march\u00e9 du travail et l’acquisition de places vacantes aupr\u00e8s d’employeurs potentiels. L’enqu\u00eate qui fait l’objet du pr\u00e9sent article cherche \u00e0 pr\u00e9ciser l’apport des ORP dans la r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi. Elle \u00e9value notamment l’impact du facteur \u00abentreprise\u00bb pour les ORP et celui que peuvent avoir les strat\u00e9gies de leurs conseillers en personnel sur les chances des sans-emploi de retrouver un travail Il s’agit de la sixi\u00e8me \u00e9tude du 2e cycle d’\u00e9valuation du service public suisse de l’emploi et des mesures de march\u00e9 du travail. Voir, \u00e0 ce propos, le num\u00e9ro d’octobre 2006 de La Vie \u00e9conomique..
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\nLe but du projet de recherche \u00e9tant d’analyser l’influence que peuvent avoir les ORP sur la r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi, les trois questions suivantes se posaient au d\u00e9part:\u00a01. Quels buts et strat\u00e9gies les ORP poursuivent-ils? Quelles diff\u00e9rences y a-t-il entre les ORP, du point de vue du facteur \u00abentreprise\u00bb et de l’approche des conseillers en personnel?\u00a02. Quels r\u00e9sultats les ORP ont-ils pu obtenir avec les demandeurs d’emploi ainsi qu’en collaboration avec les employeurs et d’autres institutions? Quels facteurs propres aux ORP (approche \u00abentreprise\u00bb, strat\u00e9gies des conseillers en personnel) sont particuli\u00e8rement efficaces\u00a0pour la r\u00e9insertion?\u00a03. Comment peut-on am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 des ORP?
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\nLe projet s’est d\u00e9roul\u00e9 en trois \u00e9tapes. Dans la premi\u00e8re, des \u00e9tudes de cas qualitatives ont \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9es en 2004 aupr\u00e8s de douze ORP. Il s’agissait d’abord de d\u00e9crire les objectifs et les strat\u00e9gies de ces ORP et de d\u00e9finir et, si possible, une typologie des strat\u00e9gies de leurs conseillers en personnel. Il fallait, ensuite, identifier au niveau des ORP comme \u00e0 celui des conseillers les facteurs qui influencent positivement la r\u00e9insertion.\u00a0Dans un deuxi\u00e8me temps, les r\u00e9sultats de l’analyse qualitative ont \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 une enqu\u00eate standardis\u00e9e men\u00e9e aupr\u00e8s des conseillers en personnel et des dirigeants de tous les ORP en Suisse. L’enqu\u00eate a r\u00e9uni des informations concernant, entre autres, l’organisation, les structures, les strat\u00e9gies ou les pr\u00e9f\u00e9rences des offices ainsi que sur les strat\u00e9gies des conseillers en personnel. Ces donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 combin\u00e9es \u00e0 des donn\u00e9es administratives suppl\u00e9mentaires sur les demandeurs d’emplois et leurs conseillers, tir\u00e9es du syst\u00e8me d’information de l’assurance-ch\u00f4mage et de l’assurance sociale (Plasta\/Sipac et AVS).\u00a0La troisi\u00e8me \u00e9tape a consist\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer, sur la base d’une analyse micro\u00e9conom\u00e9trique, l’influence des caract\u00e9ristiques des ORP et des strat\u00e9gies des conseillers sur la probabilit\u00e9 de r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi. Des mod\u00e8les de r\u00e9gression non lin\u00e9aires et un processus de \u00abmatching\u00bb ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s \u00e0 cette fin. L’\u00e9chantillon de population pris en compte correspond \u00e0 l’ensemble des nouveaux demandeurs d’emploi inscrits comme tels en 2003 (environ 200000 personnes). L’enqu\u00eate a voulu mesurer la fa\u00e7on dont les caract\u00e9ristiques des divers ORP et conseillers se r\u00e9percutaient sur la r\u00e9insertion professionnelle de cette population dans une p\u00e9riode de 24 \u00e0 36 mois suivant le d\u00e9but de la recherche d’emploi. Les effets mesur\u00e9s l’ont \u00e9t\u00e9 pour l’ensemble de cette population et pour divers sous-groupes de demandeurs d’emploi. Il a aussi \u00e9t\u00e9 tenu compte des conditions environnantes: ainsi, le petit ORP d’une commune comptant une forte proportion d’\u00e9trangers choisira de pr\u00e9f\u00e9rence une autre forme d’organisation que l’important ORP d’une r\u00e9gion ayant une proportion d’\u00e9trangers plus faible.
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\nEn g\u00e9n\u00e9ral, les strat\u00e9gies mises en oeuvre par les ORP pour atteindre les objectifs qui leur sont fix\u00e9s ne sont pas d\u00e9finies de mani\u00e8re explicite. On part de l’id\u00e9e que les ORP donnent aux conseillers en personnel des directives organisationnelles sur les structures, les processus et les instruments, mais pas d’indications strat\u00e9giques d\u00e9taill\u00e9es. Ce sont essentiellement les conseillers en personnel qui d\u00e9finissent leur strat\u00e9gie.\u00a0D’une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les r\u00e9sultats de l’\u00e9tude micro\u00e9conom\u00e9trique soulignent l’importance du type de contact que les ORP choissent d’avoir avec des employeurs potentiels. Ceux qui usent d’une approche\u00a0pr\u00e9cautionneuse ont remport\u00e9 davantage de succ\u00e8s aupr\u00e8s des employeurs en mati\u00e8re de r\u00e9insertion. D’apr\u00e8s les chiffres, un recours plut\u00f4t mod\u00e9r\u00e9 mais cibl\u00e9 aux assignations \u00e0 des places vacantes se r\u00e9v\u00e8le, en d\u00e9finitive, plus int\u00e9ressant qu’un usage tr\u00e8s abondant de cet instrument. Cela confirme le fait que les assignations gagnent en efficacit\u00e9 lors-qu’elles sont adapt\u00e9es aux besoins des employeurs.\u00a0Il ressort des \u00e9tudes de cas que les contacts personnels avec les employeurs, la connaissance pr\u00e9cise de leurs besoins, la rapidit\u00e9 de r\u00e9action face aux postes vacants, et surtout une bonne pr\u00e9s\u00e9lection des dossiers, constituent d’importants facteurs de succ\u00e8s lorsqu’il s’agit de collaborer avec les employeurs. Les \u00e9tudes montrent aussi que les contacts se sont renforc\u00e9s par rapport aux ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dentes. L’image des ORP s’est am\u00e9lior\u00e9e et les contacts se sont intensifi\u00e9s.\u00a0L’analyse micro\u00e9conom\u00e9trique semble indiquer que les chances des demandeurs d’emploi augmentent dans les ORP o\u00f9 la collaboration avec d’autres institutions (par exemple l’AI) est jug\u00e9e importante. On a observ\u00e9 un rapport positif tr\u00e8s net entre la coop\u00e9ration avec les agences priv\u00e9es de placement et la r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi. L’\u00e9tude montre aussi que sous l’angle de l’efficacit\u00e9, cette option vient compl\u00e9ter et non concurrencer les contacts avec les employeurs.
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\nL’objectif du conseiller est de motiver et de stimuler les demandeurs d’emploi. D’un point de vue g\u00e9n\u00e9ral, les r\u00e9sultats empiriques mettent en relief deux dimensions dans l’approche\u00a0du conseiller: d’une part son attitude en mati\u00e8re de coop\u00e9ration, d’autre part ses choix entre mesures de qualification et concentration des efforts vers un rapide retour \u00e0 l’emploi.\u00a0En ce qui concerne la coop\u00e9ration, on distingue entre une strat\u00e9gie authentique en la mati\u00e8re et une autre qui met davantage l’accent sur la pression. Les conseillers qui optent pour la premi\u00e8re jugent tr\u00e8s importante la collaboration avec les demandeurs d’emploi, dont ils prennent le plus souvent les d\u00e9sirs en consid\u00e9ration. Les conseillers qui pr\u00e9f\u00e8rent la seconde misent principalement sur le recours cibl\u00e9 au contr\u00f4le et \u00e0 la pression (sanctions et assignations).\u00a0L’analyse micro\u00e9conom\u00e9trique montre qu’une approche tr\u00e8s \u00abdouce\u00bb ou tr\u00e8s coop\u00e9rative \u00e0 l’\u00e9gard des demandeurs d’emploi diminue leurs chances de placement. Les conseillers en personnel qui tendent \u00e0 prendre syst\u00e9matiquement en compte les d\u00e9sirs des demandeurs d’emploi dans le choix des assignations et des mesures de march\u00e9 du travail (MMT) ont en effet obtenu de moins bons r\u00e9sultats, en termes de r\u00e9insertion, que ceux qui n’en ont pas tenu compte. Cela se v\u00e9rifie en particulier \u00e0 l’\u00e9gard des demandeurs d’emplois non qualifi\u00e9s.\u00a0Les divers r\u00e9sultats de l’\u00e9tude, qui mettent en parall\u00e8le les strat\u00e9gies en mati\u00e8re de placement et de qualification, montrent aussi que la premi\u00e8re est davantage efficace. Les ORP et les conseillers en personnel qui privil\u00e9gient nettement les mesures de qualification sur le march\u00e9 du travail ont obtenu des r\u00e9sultats plut\u00f4t faibles par rapport \u00e0 ceux qui visent un contact rapide et sans concession avec le march\u00e9 du travail. L’activation pr\u00e9coce (\u00e9ventuellement accompagn\u00e9e de contrainte) vers la recherche d’emploi, et surtout son acceptation, a eu des effets plut\u00f4t positifs sur la r\u00e9insertion des ch\u00f4meurs.
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\nLa grande majorit\u00e9 des directions des ORP consid\u00e8rent que leur t\u00e2che principale est d’assister leurs collaborateurs et font preuve d’un style coop\u00e9ratif. Leur but est de soutenir directement les conseillers en personnel et de cr\u00e9er un environnement aussi favorable que possible \u00e0 leurs activit\u00e9s.\u00a0L’analyse micro\u00e9conom\u00e9trique a montr\u00e9 que des effets positifs se d\u00e9gagent de l’application rigoureuse des normes et r\u00e9glementations par les dirigeants des ORP. On observe le contraire l\u00e0 o\u00f9 les conseillers en personnel jugent le style de leurs sup\u00e9rieurs coop\u00e9ratif et solidaire. Les chiffres montrent ainsi que le fait pour leurs sup\u00e9rieurs d’\u00eatre tr\u00e8s accommodants \u00e0 l’\u00e9gard des conseillers en personnel ou de leur laisser une tr\u00e8s grande marge de manoeuvre est plut\u00f4t pr\u00e9judiciable \u00e0 une application uniforme et efficiente des mesures d’activation. Au contraire, certaines r\u00e9glementations et exigences standard en mati\u00e8re de contr\u00f4le des t\u00e2ches des conseillers en personnel ont une influence positive sur les probabilit\u00e9s d’embauche des demandeurs d’emploi.\u00a0Ce r\u00e9sultat est confirm\u00e9 par l’analyse des divergences d’opinion entre les directions et les conseillers en personnel. D’une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, les observations montrent que les ORP dans lesquels les conseillers en personnel ont les conceptions qui s’\u00e9cartent le plus de celles de leur direction (principalement au sujet de l’affectation des instruments) sont aussi ceux qui ont obtenu, en termes de placement, les r\u00e9sultats les moins favorables pour leurs demandeurs d’emploi. \u00c0 l’inverse, l\u00e0 o\u00f9 les directions des ORP et les conseillers sont parvenus \u00e0 rapprocher leurs positions, les r\u00e9percussions sur l’embauche ont \u00e9t\u00e9 plut\u00f4t positives.
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\nLa s\u00e9paration organisationnelle \u00e9tablie entre les pr\u00e9rogatives relatives aux contr\u00f4les et celles qui concernent les sanctions a eu des r\u00e9sultats positifs en termes de r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi. Cette s\u00e9paration supprime les conflits de r\u00f4les parmi les conseillers et se traduit positivement, d’une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, sur les chances de r\u00e9insertion. Au demeurant, elle semble s’accompagner d’une application plus rigoureuse des sanctions.\u00a0Les r\u00e9sultats indiquent en outre que l’attribution de lourdes t\u00e2ches administratives aux conseillers en personnel a des effets n\u00e9gatifs. Le fait que les ORP se chargent davantage de ces t\u00e2ches administratives se r\u00e9v\u00e8le, par contre, globalement positif. D’o\u00f9 cette conclusion qu’il est pr\u00e9f\u00e9rable de d\u00e9charger les conseillers de ces t\u00e2ches dans toute la mesure du possible et de les confier \u00e0 des collaborateurs sp\u00e9cialis\u00e9s.\u00a0Les ORP qui, automatiquement ou \u00e0 la demande des conseillers, pr\u00e9voient au bout d’un certain temps un changement de dossier de cas en cas, ont obtenu des r\u00e9sultats nettement meilleurs en termes de r\u00e9insertion. Cela cr\u00e9e tr\u00e8s probablement une nouvelle dynamique dans le processus de recherche d’emploi.
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\nCertaines caract\u00e9ristiques propres aux conseillers en personnel ont \u00e9t\u00e9 plut\u00f4t favorables \u00e0 la r\u00e9insertion des demandeurs d’emploi. L’analyse fait en particulier ressortir que l’exp\u00e9rience acquise au sein d’un ORP, ainsi que l’obtention du brevet f\u00e9d\u00e9ral de sp\u00e9cialiste en gestion du personnel, ont eu un r\u00f4le positif sur la r\u00e9insertion. Au contraire, l’\u00e2ge des conseillers, tout comme le fait qu’ils poss\u00e8dent des dipl\u00f4mes universitaires ou de hautes \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es, ont eu des effets n\u00e9gatifs. L’exp\u00e9rience ext\u00e9rieure ne semble pas peser d’un grand poids, alors que celle acquise dans les ORP a une heureuse influence. Des \u00e9tudes prolong\u00e9es dans des disciplines sp\u00e9cifiques \u00e0 la branche et principalement li\u00e9es \u00e0 l’acquisition du brevet f\u00e9d\u00e9ral ont eu manifestement un effet positif. En revanche, les formations compl\u00e9mentaires courtes ne se sont pas r\u00e9v\u00e9l\u00e9es efficaces. Des effets n\u00e9gatifs ont \u00e9t\u00e9 observ\u00e9s parmi les conseillers qui, eux-m\u00eames, ont \u00e9t\u00e9 un jour ch\u00f4meurs.\u00a0Ces r\u00e9sultats soulignent l’importance d’un accroissement bien cibl\u00e9, \u00e0 long terme, du personnel. La recommandation que l’on peut en tirer en mati\u00e8re de recrutement de nouveaux collaborateurs est qu’il convient de choisir de pr\u00e9f\u00e9rence des candidats jeunes et sans dipl\u00f4me universitaire et de les former au plus vite pour le brevet f\u00e9d\u00e9ral.
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\nUne application coh\u00e9rente des mesures destin\u00e9es \u00e0 la r\u00e9insertion la plus rapide possible semble am\u00e9liorer les chances des demandeurs d’emploi. Les \u00e9l\u00e9ments d’\u00e9valuation montrent que les ORP qui recourent beaucoup aux instruments des gains interm\u00e9diaires et des programmes d’emploi temporaire (PET) augmentent les chances d’un retour \u00e0 l’activit\u00e9 des demandeurs d’emploi, alors qu’elles s’affaiblissent dans ceux qui privil\u00e9gient les mesures de qualification. On peut en conclure que les ORP qui mettent l’accent sur un rapide retour \u00e0 l’emploi tendent \u00e0 obtenir, dans les deux \u00e0 trois ans qui suivent le d\u00e9but de la recherche d’emploi, davantage de succ\u00e8s que ceux qui attachent plus d’importance aux activit\u00e9s de qualification. Les stages sont apparus comme un instrument particuli\u00e8rement utile pour les jeunes demandeurs d’emploi. Pour les autres groupes, les effets positifs observ\u00e9s sont souvent li\u00e9s aux contacts avec les employeurs et\/ou aux assignations \u00e0 des places vacantes Ces r\u00e9sultats ne doivent pas \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9s comme l’indice que les programmes d’emploi temporaire ont en eux-m\u00eames des effets positifs directs; il faut plut\u00f4t les consid\u00e9rer comme participant d’une strat\u00e9gie globale. Compte tenu de certaines observations faites jusqu’ici, nous ne recommanderions pas leur extension ou leur mise en valeur..\u00a0Les jours de suspension se sont aussi r\u00e9v\u00e9l\u00e9s un excellent instrument. D’une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, tant la fr\u00e9quence que l’ampleur des sanctions ont eu des effets nettement positifs. Cela se v\u00e9rifie dans tous les groupes, mais plus particuli\u00e8rement chez les plus jeunes demandeurs d’emploi et les personnes peu qualifi\u00e9es. Pour une grande part, ce r\u00e9sultat est assur\u00e9ment imputable \u00e0 l’\u00abeffet de menace\u00bb: quand les demandeurs d’emploi sont rendus plus attentifs \u00e0 la possibilit\u00e9 d’une suspension des indemnit\u00e9s journali\u00e8res\u00a0en cas de non-respect de leurs obligations, le surcro\u00eet de motivation qui en d\u00e9coule pour la recherche d’un emploi ou la participation \u00e0 une mesure a les effets escompt\u00e9s, de sorte qu’il n’est pas toujours n\u00e9cessaire de prononcer des jours de suspension.
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\nEncadr\u00e9 1: Conclusion Les r\u00e9sultats pr\u00e9sent\u00e9s dans cet article d\u00e9signent toute une s\u00e9rie de grandes orientations susceptibles d’am\u00e9liorer le potentiel de r\u00e9ussite des ORP, et qui sont plus ou moins faciles \u00e0 concr\u00e9tiser. C’est lorsqu’on les rapporte aux objectifs et strat\u00e9gies fondamentaux des ORP qu’ils sont les plus parlants. Davantage de fermet\u00e9 au niveau des conseillers en personnel et de concentration des efforts sur une rapide r\u00e9insertion dans le march\u00e9 du travail, m\u00eame s’il ne s’agit que d’un emploi temporaire, semblent plus productifs que les approches douces et coop\u00e9ratives ou que la strat\u00e9gie des qualifications. Cela ne signifie pas qu’il faille d\u00e9conseiller toute mesure de coop\u00e9ration ou de qualification; il faut seulement \u00eatre plus ferme – dans une mesure raisonnable – pour obtenir des r\u00e9sultats encore meilleurs.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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