L’impact des offices r\u00e9gionaux de placement (ORP) est tr\u00e8s variable. L’\u00e9tude pr\u00e9sent\u00e9e ci-apr\u00e8s tente d’expliquer cette disparit\u00e9 et \u00e9met plusieurs recommandations qui s’adressent aux diff\u00e9rents \u00e9chelons d\u00e9cisionnels concern\u00e9s par l’application de la loi f\u00e9d\u00e9rale sur l’assurance-ch\u00f4mage obligatoire et l’indemnit\u00e9 en cas d’insolvabilit\u00e9 (LACI). Les facteurs les plus sensibles sont les suivants: efficacit\u00e9 des m\u00e9thodes de placement, relations avec le patronat, activation des demandeurs d’emploi. Ils d\u00e9pendent dans une large mesure des capacit\u00e9s et de la motivation du personnel des ORP, ce qui conf\u00e8re \u00e0 leurs responsables un r\u00f4le d\u00e9terminant Le pr\u00e9sent article refl\u00e8te exclusivement l’opinion des auteurs et ne repr\u00e9sente pas forc\u00e9ment celle de la Banque nationale suisse.. <\/p>\n
\nL’\u00e9tude a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e entre f\u00e9vrier 2004 et mars 2006. Elle r\u00e9pond aux questions suivantes:\u00a0– quelles sont les relations entre les processus, les structures organisationnelles, les instruments de conduite ainsi que les incitations du service public de l’emploi et le recours aux mesures de march\u00e9 du travail (MMT) d’une part, et les r\u00e9sultats des ORP de l’autre?\u00a0– quelles modifications et am\u00e9liorations ont-elles \u00e9t\u00e9 apport\u00e9es depuis 2001 et quels enseignements peut-on tirer de ces derni\u00e8res ann\u00e9es?\u00a0– quels sont les facteurs d\u00e9cisifs pour une r\u00e9int\u00e9gration rapide et durable des demandeurs d’emploi, et quelles sont les recommandations qui en d\u00e9coulent pour les ORP et les cantons?
<\/p>\n
\nAbstraction faite des 10% d’ORP les meilleurs comme les moins bons, les r\u00e9sultats du service public de l’emploi varient de +\/- 10% en termes de dur\u00e9e moyenne du ch\u00f4mage (indicateur 1), apr\u00e8s correction des facteurs exog\u00e8nes. Les r\u00e9sultats en mati\u00e8re de ch\u00f4mage de longue dur\u00e9e (indicateur 2), de fin de droit (indicateur 3) et de r\u00e9inscription (indicateur 4) varient d’environ +\/- 20%. \u00a0L’\u00e9volution des \u00e9carts relatifs entre ORP, pour les ann\u00e9es 2000-2004, est reproduite dans les graphiques 1 \u00e0 4 pour chacun des indicateurs. Les \u00e9carts relatifs entre les r\u00e9sultats des meilleurs ORP et ceux des moins bons sont certes rest\u00e9s constants ces derni\u00e8res ann\u00e9es, mais nombre d’offices ont nettement am\u00e9lior\u00e9 leurs r\u00e9sultats.
<\/p>\n
\nEn ce qui concerne le mode de conduite et les prestations fournies, nous avons d\u00e9fini une typologie des ORP \u00e0 partir d’une analyse par segmentation. Elle permet de mettre en \u00e9vidence les diff\u00e9rents types d’ORP et, finalement, de cerner les facteurs d’efficacit\u00e9 d\u00e9terminants.\u00a0Nous distinguons deux modes de conduite: les ORP \u00e0 strat\u00e9gie standard, c’est-\u00e0-dire ceux dont les conseillers sont guid\u00e9s par des instructions exhaustives formatant leur travail au quotidien, et les ORP dont les conseillers jouissent d’une assez grande libert\u00e9 d’appr\u00e9ciation dans le traitement des dossiers. Quel que soit le type, les ORP peuvent arriver ou non \u00e0 de bons r\u00e9sultats.\u00a0Par rapport aux MMT et aux m\u00e9thodes d’encadrement et de sanctions, nous distinguons trois types d’ORP:\u00a0– les qualificateurs recourent davantage \u00e0 la qualification qu’\u00e0 l’activation des demandeurs d’emploi: ils imposent moins souvent des programmes d’occupation, des emplois temporaires et des sanctions;\u00a0– les activateurs stricts privil\u00e9gient l’activation des demandeurs d’emploi et le travail temporaire: ils font syst\u00e9matiquement pression en recourant aux sanctions;\u00a0– les activateurs moins stricts privil\u00e9gient \u00e9galement l’activation et le travail temporaire sans, toutefois, recourir syst\u00e9matiquement aux sanctions.\u00a0\u00a0L’\u00e9tude montre que l’activation du demandeur d’emploi est un facteur d\u00e9terminant: celle-ci doit \u00eatre rapide et rigoureuse. De nombreux ORP qualificateurs doivent s’am\u00e9liorer en ce domaine.\u00a0Il s’av\u00e8re que les responsables des ORP d\u00e9terminent dans une large mesure leurs propres r\u00e9sultats. C’est la raison pour laquelle nous avons \u00e9tabli une troisi\u00e8me typologie les concernant et qui distingue trois groupes principaux:\u00a0– les directeurs au sens strict, qui ne participent gu\u00e8re aux activit\u00e9s quotidiennes. Cette situation est caract\u00e9ristique des ORP comptant plus de 20 conseillers;\u00a0– les responsables dont la t\u00e2che principale est directoriale, mais qui encadrent eux-m\u00eames aussi des demandeurs d’emploi. Ce mod\u00e8le est typique des ORP de taille moyenne;\u00a0– les responsables qui jouent essentiellement le r\u00f4le de conseiller tout en assumant la conduite de l’ORP (mod\u00e8le du \u00abprimus inter pares\u00bb). Ces responsables sont davantage int\u00e9gr\u00e9s dans la pratique op\u00e9rationnelle, les t\u00e2ches directoriales restant la portion congrue.\u00a0\u00a0Le dernier cit\u00e9 est manifestement un mod\u00e8le \u00e0 succ\u00e8s, simple et pratiquement sans risque. Il est \u00e0 recommander, m\u00eame s’il n’est praticable que dans les ORP de petite taille. Les deux autres mod\u00e8les ont certes le m\u00eame potentiel que le mod\u00e8le du \u00abprimus inter pares\u00bb, mais dans un cas comme dans l’autre, le mode de conduite est beaucoup plus complexe, ce qui augmente le risque de lacunes au niveau directorial.
<\/p>\n
\nL’ORP qui cherche \u00e0 am\u00e9liorer ses r\u00e9sultats doit optimiser les facteurs de r\u00e9ussite dominants, ceux qui ont une forte incidence sur les r\u00e9sultats. Leur ma\u00eetrise caract\u00e9rise les meilleurs ORP. L’\u00e9tude distingue quatre facteurs de r\u00e9ussite essentiels que de nombreux office de l’emploi ont le potentiel d’optimiser.
<\/p>\n
\nL’ORP doit activer rapidement le demandeur d’emploi en suivant une strat\u00e9gie rigoureuse. Plusieurs m\u00e9thodes, compl\u00e9mentaires ou substitutives, ont fait leurs preuves:\u00a0– mise en oeuvre rapide du processus de r\u00e9insertion;\u00a0– comportement rigoureux du conseiller face au demandeur d’emploi;\u00a0– encouragement cibl\u00e9 accompagn\u00e9 de MMT;\u00a0– activation du demandeur d’emploi gr\u00e2ce \u00e0 l’empathie et la comp\u00e9tence du conseiller.
<\/p>\n
\nLes relations avec le patronat rev\u00eatent une importance essentielle \u00e0 plus d’un \u00e9gard. En cultivant des relations personnelles avec celui-ci, le conseiller ORP conna\u00eet mieux le march\u00e9 du travail et les diff\u00e9rentes branches. Les relations avec le patronat doivent donc figurer en bonne place sur les agendas de tous les conseillers ORP. \u00a0Elles offrent \u00e9galement la possibilit\u00e9 de resserrer les liens avec les employeurs et d’am\u00e9liorer l’image de l’ORP.\u00a0Les ORP qui travaillent activement au placement des demandeurs d’emploi obtiennent des r\u00e9sultats sup\u00e9rieurs \u00e0 la moyenne. La qualit\u00e9 du placement joue un r\u00f4le d\u00e9terminant \u00e0 cet \u00e9gard.
<\/p>\n
\nSi on consid\u00e8re les r\u00e9sultats de chaque conseiller ORP, on voit que les diff\u00e9rences sont parfois assez grandes, que ce soit dans le cadre de l’office ou entre les conseillers. Celles-ci sont imputables \u00e0 deux facteurs, les capacit\u00e9s des conseillers d’une part, leur dynamique personnelle d’autre part. Les capacit\u00e9s des conseillers peuvent \u00eatre maximis\u00e9es par un programme de perfectionnement cibl\u00e9, mais restent n\u00e9anmoins limit\u00e9es en fonction du potentiel individuel, lequel est difficile \u00e0 modifier. La dynamique personnelle des conseillers d\u00e9pend avant tout de deux facteurs, la motivation individuelle d’une part, et la gestion du personnel propre au responsable de l’ORP d’autre part. \u00c0 ce propos, on rel\u00e8vera que les incitations les plus motivantes ne sont pas directes (avantages mat\u00e9riels, par exemple), mais indirectes (par exemple, libert\u00e9 de manoeuvre, sens du travail, estime port\u00e9e aux collaborateurs, ambiance de travail).\u00a0Les ORP peuvent s’assurer des avantages d\u00e9cisifs au niveau des capacit\u00e9s et du dynamisme individuel en recrutant des conseillers disposant du bagage appropri\u00e9 et en leur proposant un programme de perfectionnement cibl\u00e9.
<\/p>\n
\nPlus la masse de dossiers \u00e0 traiter s’accro\u00eet, par exemple sous l’effet d’une recrudescence du ch\u00f4mage, plus la qualit\u00e9 des prestations diminue. Cela se traduit par une r\u00e9duction des prestations au niveau individuel pour chaque demandeur d’emploi comme au plan collectif pour l’ensemble d’entre eux.
<\/p>\n
\nEn dehors des facteurs de r\u00e9ussite dominants d\u00e9crits ci-dessus, il existe toute une s\u00e9rie d’autres facteurs importants, qui sont d\u00e9j\u00e0 fortement pr\u00e9sents dans la plupart des ORP. Ces facteurs de r\u00e9ussite standard devraient le plus possible impr\u00e9gner la culture de leur personnel. Il faut, toutefois, reconna\u00eetre que, m\u00eame optimis\u00e9s, ils n’am\u00e9lioreraient pas fondamentalement les r\u00e9sultats. L’\u00e9tude distingue quatre facteurs de r\u00e9ussite standard:\u00a0– premi\u00e8rement, tout ORP doit inscrire la pr\u00e9vention du ch\u00f4mage de longue dur\u00e9e au nombre de ses objectifs prioritaires;\u00a0– tout ORP doit se doter d’une organisation simple pour r\u00e9duire autant que possible les freins internes. C’est valable pour tous, ind\u00e9pendamment du type et de la taille d’exploitation;\u00a0– les ORP de petite taille dirig\u00e9s directement par leur responsable fonctionnent bien en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale. D\u00e8s lors, ceux de taille plus importante devraient se subdiviser en \u00e9quipes relativement autonomes, dont les chefs assureraient la conduite directe, comme dans de petites structures autonomes. Cela peut engendrer une culture de groupe ou un r\u00e9flexe identitaire tr\u00e8s fort parmi leurs membres, mais cela ne nuit aucunement aux r\u00e9sultats de l’ORP, pour autant qu’il existe une culture transcendante qui r\u00e9unisse tous ses employ\u00e9s; cette t\u00e2che incombe au responsable de l’office;\u00a0– tout ORP doit, enfin, se doter d’un processus de r\u00e9insertion efficace.
<\/p>\n
<\/p>\n
\nDe mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, nous recommandons aux ORP de maintenir les facteurs de r\u00e9ussite standard \u00e0 un niveau \u00e9lev\u00e9 afin de ne pas \u00eatre d\u00e9savantag\u00e9s par rapport aux autres, mais de concentrer leurs efforts sur l’optimisation des facteurs de r\u00e9ussite dominants.
<\/p>\n
\n\u00c0 l’heure actuelle, la coop\u00e9ration des ORP avec les partenaires institutionnels est d’une efficacit\u00e9 tr\u00e8s in\u00e9gale. Les relations qu’entretiennent de nombreux offices avec les services de l’AI et de l’aide sociale, laissent plus particuli\u00e8rement \u00e0 d\u00e9sirer. Les ORP sont tr\u00e8s peu enclins \u00e0 d\u00e9velopper leur coop\u00e9ration avec ces deux partenaires, \u00e9tant donn\u00e9 que cela ne figure pas a priori parmi leurs principaux objectifs. Le Secr\u00e9tariat d’\u00c9tat \u00e0 l’\u00e9conomie (Seco) et les cantons sont appel\u00e9s \u00e0 intervenir pour corriger cette situation.\u00a0L’am\u00e9lioration des rapports entre ORP, aide sociale et services de l’AI est certes souhaitable, mais une autre modification du cadre institutionnel serait encore plus efficace, m\u00eame si elle est plus ch\u00e8re \u00e0 mettre en place: l’encadrement \u00e0 long terme des personnes dont la r\u00e9insertion est susceptible de durer plus de un \u00e0 deux ans devrait \u00eatre transf\u00e9r\u00e9 \u00e0 titre durable \u00e0 une institution de r\u00e9insertion unique, g\u00e9rant ce genre de cas sur le long terme.
<\/p>\n
\nLe taux de ch\u00f4meurs en fin de droit d\u00e9pend de la capacit\u00e9 de l’ORP \u00e0 r\u00e9int\u00e9grer le plus grand nombre possible de demandeurs d’emploi durant la premi\u00e8re ann\u00e9e de ch\u00f4mage. \u00c0 partir du moment o\u00f9 les ch\u00f4meurs ont d\u00e9pass\u00e9 le seuil du ch\u00f4mage de longue dur\u00e9e, ils arrivent en majorit\u00e9 en fin de droit. Il y a lieu de d\u00e9velopper de nouveaux mod\u00e8les incitatifs pour motiver les cantons et les ORP \u00e0 s’occuper davantage des personnes susceptibles d’arriver en fin de droit.
<\/p>\n
\nLe recours aux MMT est une question de dosage depuis que ces mesures ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es: faut-il les augmenter ou les restreindre, et, dans l’un ou l’autre cas, lesquelles seront vis\u00e9es? Nous restons dubitatifs \u00e0 ce propos. De toute \u00e9vidence, restreindre les MMT aurait une incidence n\u00e9gative sur leur efficacit\u00e9. Nous ne sommes, toutefois, pas en mesure de savoir si le co\u00fbt de cette baisse d’efficacit\u00e9 est inf\u00e9rieur \u00e0 l’\u00e9conomie budg\u00e9taire r\u00e9alis\u00e9e par ailleurs (ce qui justifierait \u00e9conomiquement la r\u00e9duction des mesures de march\u00e9 du travail).\u00a0Si d\u00e9cision \u00e9tait prise de r\u00e9duire les d\u00e9penses dans ce domaine, il serait \u00e9conomiquement judicieux de la part du Seco d’indiquer aux cantons uniquement le montant global de la r\u00e9duction budg\u00e9taire et de leur laisser le soin de d\u00e9cider des mesures \u00e0 r\u00e9duire et de d\u00e9signer les demandeurs d’emploi vis\u00e9s. Nous d\u00e9conseillons toute directive g\u00e9n\u00e9rale du Seco en ce domaine.
<\/p>\n
\nNous constatons que l’application des sanctions par les ORP est h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne \u00e0 plusieurs points de vue. Nous y voyons essentiellement deux raisons: les diff\u00e9rentes marges d’appr\u00e9ciation et les diff\u00e9rentes philosophies des ORP. Il faut s’attendre \u00e0 ce que certains ORP sanctionnent de mani\u00e8re moins rigoureuse que pr\u00e9vu par la loi. L’inverse est plut\u00f4t improbable: un ORP qui outrepasserait la loi serait vite confront\u00e9 aux recours des demandeurs d’emploi.\u00a0Au plan \u00e9conomique, nous estimons que l’application h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne des sanctions n’a pas d’incidence. Toutefois, on retiendra que la probabilit\u00e9 d’\u00eatre sanctionn\u00e9 pour comportement inad\u00e9quat n’est pas la m\u00eame partout en Suisse.
\n
\nGraphique 1 \u00abLes ORP et la dur\u00e9e moyenne de ch\u00f4mage (indicateur 1): \u00e9carts par rapport \u00e0 la moyenne suisse, 2000-2004\u00bb
\n
\nGraphique 2 \u00abLes ORP et le taux de ch\u00f4mage de longue dur\u00e9e (indicateur 2): \u00e9carts par rapport \u00e0 la moyenne suisse, 2000-2004\u00bb
\n
\nGraphique 3 \u00abLes ORP et le taux de ch\u00f4meurs en fin de droits (indicateur 3): \u00e9carts par rapport \u00e0 la moyenne suisse, 2000-2004\u00bb
\n
\nGraphique 4 \u00abLes ORP et le taux de r\u00e9inscription (indicateur 4): \u00e9carts par rapport \u00e0 la moyenne suisse, 2000-2004\u00bb<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
L’impact des offices r\u00e9gionaux de placement (ORP) est tr\u00e8s variable. L’\u00e9tude pr\u00e9sent\u00e9e ci-apr\u00e8s tente d’expliquer cette disparit\u00e9 et \u00e9met plusieurs recommandations qui s’adressent aux diff\u00e9rents \u00e9chelons d\u00e9cisionnels concern\u00e9s par l’application de la loi f\u00e9d\u00e9rale sur l’assurance-ch\u00f4mage obligatoire et l’indemnit\u00e9 en cas d’insolvabilit\u00e9 (LACI). Les facteurs les plus sensibles sont les suivants: efficacit\u00e9 des m\u00e9thodes de […]<\/p>","protected":false},"author":2878,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[90],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2878,"seco_co_author":[2879,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Dr. rer. pol., Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, Egger, Dreher & Partner, Bern","seco_author_post_occupation_fr":"Directeur d\u2019Egger, Dreher & Partner, Berne","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":2879,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Prof. Dr. rer. pol., Leiter Volkswirtschaft, Schweizerische Nationalbank (SNB), Z\u00fcrich ","seco_co_author_post_occupation_fr":"Chef de la division Affaires \u00e9conomiques, Banque nationale suisse (BNS), Zurich "}],"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":154967,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9364","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55d70f113e7b1"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/154964"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2878"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=154964"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/154964\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":190155,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/154964\/revisions\/190155"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2879"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2878"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=154964"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=154964"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=154964"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=154964"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=154964"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=154964"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}