![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200606_07_Rudolph_01.eps.jpg\")
<\/p>\nAvec l’irruption sur le march\u00e9 du discounter Aldi et les diverses campagnes publicitaires ax\u00e9es sur les prix dont elle s’est accompagn\u00e9e, la client\u00e8le du commerce suisse de d\u00e9tail a atteint un niveau de sensibilit\u00e9 sans pr\u00e9c\u00e9dent \u00e0 ce type d’argument. En 2005, la baisse des prix s’est traduite au plan macro\u00e9conomique par une inflation n\u00e9gative: sur l’ensemble de l’ann\u00e9e, le public aura dans l’ensemble achet\u00e9 moins cher, mais pas davantage. Comment les commer\u00e7ants doivent-ils faire face \u00e0 cette guerre des prix de plus en plus rude qui intervient dans un climat de stagnation des d\u00e9penses de consommation et de rapide expansion des surfaces de vente? Va-t-on assister \u00e0 un exode des enseignes \u00e9tablies – comme au lendemain de la lib\u00e9ralisation, vers l’Europe de l’Est – ou, au contraire, au renforcement des positions de chacun, \u00e0 l’instar des commerces autrichiens apr\u00e8s l’arriv\u00e9e de Spar en Autriche? En r\u00e9alit\u00e9, les chances de r\u00e9ussite existent toujours sur des march\u00e9s lib\u00e9ralis\u00e9s. Le pr\u00e9sent article passe ces opportunit\u00e9s en revue dans une nouvelle perspective de la recherche strat\u00e9gique: celle du mod\u00e8le commercial.
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\nLe commerce est grandement menac\u00e9 aujourd’hui par un danger de \u00abdispersion strat\u00e9gique\u00bb. Dans la fi\u00e8vre du quotidien, on oublie trop rapidement les facteurs de succ\u00e8s \u00e0 long terme. De tr\u00e8s nombreux commerces se ressemblent comme deux gouttes d’eau: ils offrent des assortiments toujours plus larges et complets destin\u00e9s au plus grand nombre de clients possible, travaillent avec des syst\u00e8mes TIC, des conseillers et des m\u00e9thodes de management analogues et copient dans l’heure les manoeuvres tactiques de leurs concurrents. Rares sont ceux qui b\u00e9n\u00e9ficient d’une avance strat\u00e9gique, fruit d’une mise en oeuvre syst\u00e9matique de certains avantages concurrentiels durables. Ce serait, pourtant, des plus urgents.\u00a0Mais que signifie au juste \u00abstrat\u00e9gie\u00bb? La litt\u00e9rature ne donne aucune d\u00e9finition uniforme de ce terme, utilis\u00e9 abondamment un peu partout. Dans chaque entreprise commerciale, on trouve une strat\u00e9gie pour la publicit\u00e9, les prix, la vente, le personnel, l’expansion, la croissance et l’assortiment. Souvent, ces strat\u00e9gies recouvrent des activit\u00e9s certes con\u00e7ues pour am\u00e9liorer le succ\u00e8s de l’entreprise, mais isol\u00e9es les unes des autres. Or, quand il n’y a pas de coordination entre des \u00abstrat\u00e9gies sectorielles\u00bb, c’est en fait l’absence de strat\u00e9gie qui domine. Une telle situation peut avoir de dangereuses r\u00e9percussions sur l’entreprise en p\u00e9riode de concurrence effr\u00e9n\u00e9e.\u00a0Les avantages d’une strat\u00e9gie coh\u00e9rente sont \u00e9vidents, puisqu’elle permet de canaliser les ressources et de d\u00e9finir une direction dans un environnement perturb\u00e9. Il ne s’agit pas d’en faire un corset rigide, mais au contraire un cadre de r\u00e9f\u00e9rence dans lequel l’avenir de l’entreprise – donc chaque mesure op\u00e9rationnelle – sera planifi\u00e9. Pour d\u00e9finir ce cadre, il n’est nul besoin d’un document strat\u00e9gique de 50 pages pr\u00e9sentant des r\u00e8gles cens\u00e9es r\u00e9pondre \u00e0 chaque \u00e9ventualit\u00e9 possible et imaginable; il suffit de r\u00e9sumer en quelques pages une conception commune des affaires et des perspectives de d\u00e9veloppement. Opter pour une nouvelle approche consistant \u00e0 d\u00e9finir et appliquer avec succ\u00e8s des strat\u00e9gies coh\u00e9rentes, c’est choisir un mod\u00e8le commercial.
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\nLes mod\u00e8les commerciaux sont des syst\u00e8mes de r\u00e9f\u00e9rence destin\u00e9s \u00e0 renforcer l’esprit de corps au sein des entreprises, tout en offrant une marge de manoeuvre leur permettant de s’adapter aux modifications du milieu environnant. Ou encore, pour employer un langage technique: on entend par mod\u00e8le com-mercial la r\u00e9alisation et la coordination d’activit\u00e9s de valeur ajout\u00e9e en fonction d’un programme de prestations pr\u00e9\u00e9tabli destin\u00e9 \u00e0 la client\u00e8le.\u00a0Le choix d’un mod\u00e8le commercial a plusieurs avantages:\u00a0– permettre des synergies gr\u00e2ce \u00e0 l’harmonisation des processus et des structures;\u00a0– donner \u00e0 l’entreprise une orientation g\u00e9n\u00e9rale imp\u00e9rative;\u00a0– coordonner plusieurs \u00e9l\u00e9ments strat\u00e9giques importants.\u00a0\u00a0Le choix d’un mod\u00e8le commercial diminue sensiblement le risque de pluralisme strat\u00e9gique au plan conceptuel et accro\u00eet les chances de l’entreprise d’appliquer des options strat\u00e9giques davantage coh\u00e9rentes au plan op\u00e9rationnel. Il favorise en outre la concentration des \u00e9nergies sur certaines comp\u00e9tences et l’utilisation efficace des ressources ajust\u00e9e \u00e0 un objectif pr\u00e9d\u00e9fini. La n\u00e9cessit\u00e9 des contr\u00f4les bureaucratiques s’en trouve diminu\u00e9e et la vitesse de r\u00e9action de l’entreprise accrue, car une repr\u00e9sentation commune du mod\u00e8le commercial \u00e0 tous les niveaux du management favorise le d\u00e9veloppement d’une logique d’affaires dominante, et donc le potentiel d’autopilotage. De m\u00eame, le choix d’un mod\u00e8le commercial dispense l’entreprise d’avoir \u00e0 courir apr\u00e8s chaque mode ou chaque tendance, puisqu’en son sein, les forces se concentrent sur les projets qui favorisent la coh\u00e9sion strat\u00e9gique.
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\nLes entreprises sont donc par\u00e9es pour affronter l’avenir si leurs clients reconnaissent un \u00abplus\u00bb dans leur offre de prestations. En marketing, le concept de valeur ajout\u00e9e est connu depuis longtemps. La quasi totalit\u00e9 des responsables du marketing croient aux avantages de cette id\u00e9e de base. Ils sont, par contre, de plus en plus nombreux \u00e0 douter de l’applicabilit\u00e9 d’un tel concept, en raison notamment du renouvellement rapide du management. Souvent, l’esprit de suite n\u00e9cessaire fait d\u00e9faut pour animer en permanence le programme de prestations d’une soci\u00e9t\u00e9 formul\u00e9 il y a de nombreuses ann\u00e9es. Ensuite, lorsque le chiffre d’affaires n’est pas conforme aux objectifs de croissance inscrits au budget, les managers acceptent (trop) rapidement des compromis. Les mod\u00e8les commerciaux permettent de suivre de mani\u00e8re plus s\u00e9rieuse les options retenues en termes de valeur ajout\u00e9e. \u00c0 cet \u00e9gard, trois t\u00e2ches primordiales s’imposent au management commercial:\u00a0– il doit, d’abord, identifier un mod\u00e8le commercial prometteur;\u00a0– il lui faut, ensuite, am\u00e9nager ce mod\u00e8le correctement;\u00a0– il doit, enfin, l’appliquer rigoureusement.
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\nLa litt\u00e9rature du marketing souligne la n\u00e9cessit\u00e9 pour les entreprises d’orienter leurs d\u00e9cisions strat\u00e9giques en fonction des attentes des consommateurs. Elle attribue aussi un \u00e9norme potentiel strat\u00e9gique \u00e0 la motivation. Allenby et al. Allenby et al. (2002), p. 237. d\u00e9finissent la motivation du consommateur comme la \u00abdemande ultime du march\u00e9\u00bb; elle devrait \u00eatre \u00e0 la base des formulations de strat\u00e9gies de marketing et de l’identification des mod\u00e8les commerciaux.\u00a0Un mod\u00e8le commercial doit toujours partir d’un motif d’achat ou d’une combinaison de motifs apparent\u00e9s. Un motif d’achat est un moteur qui d\u00e9passe le simple besoin de consommation du client et qui pousse celui-ci \u00e0 se d\u00e9placer vers un point de vente d\u00e9termin\u00e9. Nous avons identifi\u00e9 dans le commerce trois mod\u00e8les commerciaux prometteurs, fond\u00e9s chacun sur un tel motif d’achat. Le choix de l’un ou de l’autre d\u00e9termine l’am\u00e9nagement du mod\u00e8le commercial et la configuration de la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur (voir graphique 1).
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\nLa mise en place du mod\u00e8le commercial doit se traduire pour l’entreprise par des avantages concurrentiels durables. Ceux-ci sont indispensables pour assurer, \u00e0 long terme, une rentabilit\u00e9 sup\u00e9rieure \u00e0 la moyenne Porter (1985), p. 11.. Un avantage concurrentiel permanent est une prestation dont le client reconna\u00eet la sup\u00e9riorit\u00e9 et qui demeure relativement stable dans le temps.\u00a0Le succ\u00e8s du mod\u00e8le commercial d\u00e9pend d’une coordination int\u00e9grale et rigoureuse de l’ensemble de ses \u00e9l\u00e9ments constitutifs. Le management doit combiner les ressources existantes – collaborateurs, capital, concepts de vente – \u00e0 des comp\u00e9tences fondamentales sp\u00e9cifiques. \u00c0 cet \u00e9gard, citons trois exemples: Aldi, sacr\u00e9 l’an dernier discounter le plus performant en denr\u00e9es alimentaires, qui offre des prix bas sans concurrence pour des produits de bonne qualit\u00e9, Zara, la cha\u00eene de mode espagnole qui lance des articles \u00abtop-model\u00bb, et enfin Amazon, pour le troisi\u00e8me motif d’achat (voir tableau 1).
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\nLe \u00abglobal discounter\u00bb (voir encadr\u00e9 1 Aldi est un parfait exemple de \u00abglobal discounter \u00bb. La philosophie de l\u2019entreprise correspond au programme de prestations \u00abUne bonne qualit\u00e9 aux prix les plus bas\u00bb. Pour se conformer \u00e0 cette id\u00e9e-force, Aldi limite son assortiment \u00e0 quelque 1000\u20131500 articles, am\u00e9nage tous ses magasins d\u2019apr\u00e8s un mod\u00e8le standard, applique des principes d\u2019organi-sation tr\u00e8s efficaces et se r\u00e9clame clairement du concept discount. Qu\u2019il soit occup\u00e9 aux achats ou dans les secteurs de la logistique, de la gestion des marchandises, de l\u2019infor-matique, du stockage ou de la vente, chaque collaborateur doit contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration constante du leadership de l\u2019entreprise en mati\u00e8re de co\u00fbts.) ob\u00e9it au motif d’achat \u00e0 bas prix, sa strat\u00e9gie utile \u00e9tant celle du leadership en mati\u00e8re de co\u00fbts. Ce choix est confort\u00e9 par une structure d’entreprise qui encourage les collaborateurs \u00e0 minimiser les co\u00fbts et qui s’appuie sur une structure commerciale centralis\u00e9e et standardis\u00e9e. Les achats, la logistique et le syst\u00e8me de vente \u00e9tant au coeur du dispositif op\u00e9rationnel, ils doivent \u00eatre aussi efficaces que possible. La strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement du \u00abglobal discounter\u00bb sur le march\u00e9 est celle de la croissance organique, n\u00e9cessaire pour contr\u00f4ler les co\u00fbts et r\u00e9duire le danger inh\u00e9rent \u00e0 une culture d’entreprise h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne. Un syst\u00e8me de management appliquant des consignes claires en mati\u00e8re de prestations ne peut que renforcer le leadership en mati\u00e8re de co\u00fbts.
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\nPour un \u00abcontent retailer\u00bb (voir 2ncadr\u00e9 2 Le mod\u00e8le commercial du \u00abcontent retailer \u00bb appliqu\u00e9 par Zara suit en permanence les tendances les plus avant-gardistes et se profile aupr\u00e8s des consommateurs par une mode innovante. \u00abLe dernier cri \u00e0 des prix abordables\u00bb, voil\u00e0 ce que signifie Zara pour les consommateurs. Pour \u00eatre s\u00fbr de rester \u00abdans le vent\u00bb et de pouvoir enthousiasmer sa client\u00e8le en innovant constamment, Zara a besoin d\u2019\u00e9tudes de march\u00e9 et d\u2018analyses de tendance document\u00e9es; sa cha\u00eene d\u2019approvisionnement doit \u00e9galement permettre de r\u00e9agir rapidement et en souplesse aux changements de go\u00fbt des consommateurs. Voici ce que dit \u00e0 ce propos Miguel Diaz, responsable du marketing de Zara: \u00abPour nous, il est essentiel d\u2019avoir cinq doigts sur les ateliers et cinq doigts sur les consommateurs.\u00bb), le motif d’achat est celui des \u00abproduits uniques en leur genre\u00bb. Il recherche donc le leadership en mati\u00e8re de produits. Cette strat\u00e9gie est soutenue par une culture d’entreprise encourageant l’innovation. \u00c0 cette fin, les facteurs cl\u00e9s sont les \u00e9tudes de march\u00e9, le d\u00e9veloppement des produits (R&D) et le \u00abculte de la communication\u00bb, qui permettent d’obtenir des produits sans \u00e9quivalent et offrent un \u00abplus\u00bb aux yeux de la client\u00e8le. Une structure de r\u00e9seau d\u00e9centralis\u00e9e et souple permet \u00e0 l’entreprise de r\u00e9agir rapidement aux nouvelles tendances. Le syst\u00e8me de management est centr\u00e9 sur la cr\u00e9ation et le suivi d’une gamme unique de produits. Le \u00abcontent retailer\u00bb assure g\u00e9n\u00e9ralement sa progression sur le march\u00e9 par la croissance organique; il lui serait, en effet, plus difficile d’int\u00e9grer des entreprises acquises dans une structure de r\u00e9seau flexible.
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\nLe \u00abchannel retailer\u00bb (voir encadr\u00e9 3 Amazon vise l\u2019offre la plus large possible et propose des services individuels \u00e0 ses clients. La d\u00e9finition des buts de la compagnie donne bien le sens du mod\u00e8le commercial qu\u2019elle s\u2019est choisi: \u00abNous cherchons \u00e0 offrir le plus grand choix de la plan\u00e8te et \u00e0 nous positionner comme l\u2019entreprise du monde la plus centr\u00e9e sur la client\u00e8le, qui peut y trouver ou d\u00e9couvrir tout ce qu\u2019il est concevable d\u2019acheter en ligne\u00bb. Les solutions individualis\u00e9es et les offres \u00absur mesure\u00bb con\u00e7ues pour la client\u00e8le offrent aux consommateurs qui font leurs emplettes par Amazon des possibilit\u00e9s d\u2019achat aussi simples et pratiques que possible, qui conf\u00e8rent son leadership \u00e0 cette soci\u00e9t\u00e9. Pour fournir \u00e0 chaque client un maximum de choix et de confort dans le shopping en ligne, il faut disposer d\u2019un tissu serr\u00e9 de relations de qualit\u00e9 avec les fabricants et les distributeurs. Outre sa propre gamme de produits, Amazon offre encore \u00e0 des tiers (p. ex. \u00e0 ses clients), une plate-forme pour \u00e9couler leurs produits de seconde main.) cherche \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins de nombreux consommateurs en mati\u00e8re de services et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Il privil\u00e9gie, pour ce faire, les relations avec l’industrie, l’offre en services et autres prestations, ainsi que l’assortiment propos\u00e9. Cette formule de soutien individualis\u00e9 aux clients s’appuie sur une structure de gestion qui accorde aux collaborateurs de larges pr\u00e9rogatives d\u00e9cisionnelles. L’ensemble des prestations propos\u00e9es doit \u00eatre ax\u00e9 sur les besoins de la client\u00e8le. La strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement privil\u00e9gie les fusions.
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\nPour que la r\u00e9alisation d’un mod\u00e8le commercial soit un succ\u00e8s, il convient d’appliquer les trois principes que voici.
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\nLes commer\u00e7ants qui ne veulent pas souffrir d’une absence de profil doivent se fixer des priorit\u00e9s claires. Mettre l’accent sur un motif d’achat particulier leur permet d’orienter leurs investissements pour en tirer des avantages concurrentiels durables. Aldi, par exemple, va consacrer une grande partie de ses investissements \u00e0 des projets destin\u00e9s \u00e0 consolider son leadership en mati\u00e8re de co\u00fbts et \u00e0 satisfaire ainsi le go\u00fbt sp\u00e9cifique de sa client\u00e8le pour les offres bon march\u00e9. Les prix bas, donc la contraction des co\u00fbts, ont la priorit\u00e9 absolue. Aldi doit \u00e9galement mobiliser des ressources pour assurer la qualit\u00e9 des produits et du service; si le passage aux caisses dure plus de dix minutes, par exemple, il perdra beaucoup de clients. N\u00e9anmoins, les motifs d’achat \u00abproduits\u00bb et \u00abservice\u00bb b\u00e9n\u00e9ficieront d’une priorit\u00e9 moindre; nous pourrions, par exemple, avoir une cl\u00e9 de r\u00e9partition du cash-flow de respectivement 60%, 30% et 10% en faveur des mesures de rentabilit\u00e9, de l’am\u00e9lioration des produits et du service. En fixant ses priorit\u00e9s, l’entreprise aiguise son profil.
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\nSe focaliser sur l’un des trois mod\u00e8les commerciaux cit\u00e9s est en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale une t\u00e2che difficile, car tout commer\u00e7ant souhaiterait dans l’id\u00e9al offrir en m\u00eame temps les trois motifs d’achat. Dans une situation de concurrence intense, il n’est, toutefois, pas possiblede d\u00e9tenir un avantage concurrentiel durable sur tous les tableaux \u00e0 la fois. Les exemples cit\u00e9s le confirment: en cas de forte concurrence, l’avance en termes de comp\u00e9titivit\u00e9 ne se v\u00e9rifie g\u00e9n\u00e9ralement que pour un seul motif d’achat. La question qui se pose consiste \u00e0 savoir sur quel motif il convient de concentrer ses efforts. Les responsables d’entreprises qui peuvent y r\u00e9pondre devraient aussi v\u00e9rifier que l’ensemble du personnel se rallie \u00e0 cette r\u00e9ponse. Des synergies ne sont, en effet, possibles que si le programme de prestations sollicite toutes les fonctions.
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\nLa plupart des entreprises commerciales suisses visent \u00e0 augmenter leur chiffre d’affaires. Or, comme nous l’ont montr\u00e9 les deux ann\u00e9es \u00e9coul\u00e9es, ce n’est possible, sur un march\u00e9 en stagnation, qu’\u00e0 travers une politique d’\u00abaction\u00a0sur les prix\u00bb. Ce facteur rev\u00eat donc toujours plus d’importance. Les commerces \u00e9tablis pourront-ils, toutefois, v\u00e9ritablement se d\u00e9velopper en se battant sur les prix? Ce faisant, ne favorisent-ils pas plut\u00f4t l’expansion des discounters? Beaucoup d’\u00e9l\u00e9ments semblent aller dans ce sens et indiquent que seuls ceux qui ont opt\u00e9 pour le mod\u00e8le commercial du discount finiront par remporter la guerre des prix. Par cons\u00e9quent, les d\u00e9taillants \u00e9tablis seraient bien avis\u00e9s de r\u00e9fl\u00e9chir davantage \u00e0 des concepts de valeur ajout\u00e9e qui ne se concentrent pas sur les prix. Une telle orientation implique probablement l’abandon du principe de la croissance quantitative au profit d’un concept de croissance qualitative. Ceux qui ne le font pas ne s’affranchiront probablement pas de la \u00abdrogue des prix\u00bb.
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\nLa stagnation des revenus disponibles, l’extension croissante des surfaces et le durcissement de la guerre des prix mettent le commerce de d\u00e9tail sous pression. En ce moment, le risque d’adopter des r\u00e9ponses inefficaces et \u00e0 courte vue est particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9: premi\u00e8rement, parce que les conditions qui permettraient de ma\u00eetriser durablement les prix font d\u00e9faut; deuxi\u00e8mement, parce que le \u00abclient roi\u00bb ob\u00e9it aussi, fort heureusement, \u00e0 d’autres motifs d’achat. Ainsi les r\u00e9sultats de notre enqu\u00eate repr\u00e9sentative pour le commerce suisse de d\u00e9tail confirment qu’\u00e0 c\u00f4t\u00e9 du prix (5,24 points sur une \u00e9chelle d’importance allant jusqu’\u00e0 6), deux autres motifs dominent: le produit (5,48 points) et le service (4,86 points) Rudolph (2006)..\u00a0De nombreux d\u00e9taillants suisses feraient bien d’accorder plus d’attention aux deux derniers motifs d’achat cit\u00e9s. Cette r\u00e9flexion doit d\u00e9passer le stade conceptuel et former un mod\u00e8le commercial bien ancr\u00e9 dans la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e. Mettre syst\u00e9matiquement en oeuvre un programme de prestations correspondant \u00e0 un leadership en produits, services ou r\u00e9solution de probl\u00e8mes: tel est le d\u00e9fi que doit relever le commerce de d\u00e9tail. De cette orientation ne d\u00e9pend pas seulement le destin de chaque entreprise concern\u00e9e, mais aussi une part de la prosp\u00e9rit\u00e9 \u00e9conomique nationale. Rien ne sert donc de pointer du doigt les \u00abm\u00e9chants\u00bb discounters, suppos\u00e9s r\u00e9duire \u00e0 n\u00e9ant les efforts de cr\u00e9ation de richesse. Le d\u00e9veloppement du commerce de d\u00e9tail d\u00e9pend au contraire des r\u00e9ponses strat\u00e9giques que sauront leur opposer les commer\u00e7ants \u00e9tablis.
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\nGraphique 1 \u00abMotifs d’achat, programme de prestations et mod\u00e8le commercial\u00bb
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\nTableau 1 \u00abLes mod\u00e8les commerciaux prometteurs au plan international\u00bb
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\nEncadr\u00e9 1: Exemple type de \u00abglobal discounter\u00bb: Aldi Aldi est un parfait exemple de \u00abglobal discounter \u00bb. La philosophie de l\u2019entreprise correspond au programme de prestations \u00abUne bonne qualit\u00e9 aux prix les plus bas\u00bb. Pour se conformer \u00e0 cette id\u00e9e-force, Aldi limite son assortiment \u00e0 quelque 1000\u20131500 articles, am\u00e9nage tous ses magasins d\u2019apr\u00e8s un mod\u00e8le standard, applique des principes d\u2019organi-sation tr\u00e8s efficaces et se r\u00e9clame clairement du concept discount. Qu\u2019il soit occup\u00e9 aux achats ou dans les secteurs de la logistique, de la gestion des marchandises, de l\u2019infor-matique, du stockage ou de la vente, chaque collaborateur doit contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration constante du leadership de l\u2019entreprise en mati\u00e8re de co\u00fbts.
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\nEncadr\u00e9 2: Exemple-type de \u00abcontent retailer\u00bb: Zara Le mod\u00e8le commercial du \u00abcontent retailer \u00bb appliqu\u00e9 par Zara suit en permanence les tendances les plus avant-gardistes et se profile aupr\u00e8s des consommateurs par une mode innovante. \u00abLe dernier cri \u00e0 des prix abordables\u00bb, voil\u00e0 ce que signifie Zara pour les consommateurs. Pour \u00eatre s\u00fbr de rester \u00abdans le vent\u00bb et de pouvoir enthousiasmer sa client\u00e8le en innovant constamment, Zara a besoin d\u2019\u00e9tudes de march\u00e9 et d\u2018analyses de tendance document\u00e9es; sa cha\u00eene d\u2019approvisionnement doit \u00e9galement permettre de r\u00e9agir rapidement et en souplesse aux changements de go\u00fbt des consommateurs. Voici ce que dit \u00e0 ce propos Miguel Diaz, responsable du marketing de Zara: \u00abPour nous, il est essentiel d\u2019avoir cinq doigts sur les ateliers et cinq doigts sur les consommateurs.\u00bb
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\nEncadr\u00e9 3: Exemple-type de \u00abchannel retailer\u00bb: Amazon Amazon vise l\u2019offre la plus large possible et propose des services individuels \u00e0 ses clients. La d\u00e9finition des buts de la compagnie donne bien le sens du mod\u00e8le commercial qu\u2019elle s\u2019est choisi: \u00abNous cherchons \u00e0 offrir le plus grand choix de la plan\u00e8te et \u00e0 nous positionner comme l\u2019entreprise du monde la plus centr\u00e9e sur la client\u00e8le, qui peut y trouver ou d\u00e9couvrir tout ce qu\u2019il est concevable d\u2019acheter en ligne\u00bb. Les solutions individualis\u00e9es et les offres \u00absur mesure\u00bb con\u00e7ues pour la client\u00e8le offrent aux consommateurs qui font leurs emplettes par Amazon des possibilit\u00e9s d\u2019achat aussi simples et pratiques que possible, qui conf\u00e8rent son leadership \u00e0 cette soci\u00e9t\u00e9. Pour fournir \u00e0 chaque client un maximum de choix et de confort dans le shopping en ligne, il faut disposer d\u2019un tissu serr\u00e9 de relations de qualit\u00e9 avec les fabricants et les distributeurs. Outre sa propre gamme de produits, Amazon offre encore \u00e0 des tiers (p. ex. \u00e0 ses clients), une plate-forme pour \u00e9couler leurs produits de seconde main.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Avec l’irruption sur le march\u00e9 du discounter Aldi et les diverses campagnes publicitaires ax\u00e9es sur les prix dont elle s’est accompagn\u00e9e, la client\u00e8le du commerce suisse de d\u00e9tail a atteint un niveau de sensibilit\u00e9 sans pr\u00e9c\u00e9dent \u00e0 ce type d’argument. En 2005, la baisse des prix s’est traduite au plan macro\u00e9conomique par une inflation n\u00e9gative: […]<\/p>","protected":false},"author":2828,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[105],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2828,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professor f\u00fcr Marketing und Handelsmanagement, Direktor des Forschungszentrums f\u00fcr Handelsmanagement, Universit\u00e4t St. Gallen","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur de marketing et de gestion commerciale, directeur du Centre de recherche en gestion commerciale (IRM-HSG), universit\u00e9 de Saint-Gall","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":155237,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9268","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55dac5c5c1af0"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/155234"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2828"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=155234"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/155234\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":190213,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/155234\/revisions\/190213"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2828"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=155234"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=155234"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=155234"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=155234"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=155234"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=155234"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}