Bien que la main-d’oeuvre des soci\u00e9t\u00e9s industrielles vieillisse, il existe encore peu de mod\u00e8les fonctionnels qui permettent de conserver efficacement les personnes \u00e2g\u00e9es sur le march\u00e9 du travail. Les offres existantes se bornent aux postes de gestionnaires ou ne sont pas exploit\u00e9es suffisamment par ceux \u00e0 qui elles sont destin\u00e9es. Une des raisons principales est que, dans les entreprises, l’\u00e2ge est per\u00e7u comme un facteur de d\u00e9ficit. Il est assimil\u00e9 \u00e0 des co\u00fbts croissants et \u00e0 une productivit\u00e9 en baisse, soit \u00e0 des ph\u00e9nom\u00e8nes incompatibles avec le succ\u00e8s, le b\u00e9n\u00e9fice et la croissance de l’entreprise. Or des mesures qualitatives permettraient de convertir le facteur \u00ab\u00e2ge\u00bb en un mod\u00e8le de r\u00e9ussite quantitative.
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\nUshi Yoshima remplit des sacs de tomates\u00a0dans une \u00e9picerie: rien de remarquable, \u00e0 premi\u00e8re vue, sinon qu’elle a 85 ans! Au Japon, il est parfaitement courant d’engager des personnes d’\u00e2ge avanc\u00e9, ce qui est actuellement impensable en Suisse. Pourquoi? Les entreprises n’ont-elles pas per\u00e7u la chance que leur offre la d\u00e9mographie? Cet article est l\u00e0 pour r\u00e9futer quelques pr\u00e9jug\u00e9s.
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\nEn Suisse aussi, la population vieillit, ce qui modifie le rapport entre actifs et retrait\u00e9s: de 9,5\/1 en 1948, il est pass\u00e9 \u00e0 environ 2,8\/1 actuellement pour se situer \u00e0 2\/1 en 2040. Le taux d’activit\u00e9 des plus de 50 ans est certes \u00e9lev\u00e9 en Suisse (72,5%) par rapport \u00e0 l’\u00e9tranger, mais la tendance \u00e0 envoyer les gens \u00e0 la retraite anticip\u00e9e a quand m\u00eame gagn\u00e9 du terrain ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Des syst\u00e8mes d’emploi adapt\u00e9 \u00e0 l’\u00e2ge, comme le travail \u00e0 temps partiel ou le changement de poste, commencent aussi \u00e0 se mettre en place. Une enqu\u00eate montre, toutefois, qu’il n’y a souvent gu\u00e8re de rapport entre les mesures prises et leur impact r\u00e9el (voir tableau 1 ) Voir Broszniewski et al. (1997)..\u00a0D’o\u00f9 provient cet \u00e9cart? Les entreprises s’int\u00e9ressent avant tout \u00e0 la croissance et au b\u00e9n\u00e9fice. La croissance comprend au moins deux facteurs d\u00e9pendant de l’entreprise: les co\u00fbts et la productivit\u00e9. Or, dans l’esprit de nombreux entrepreneurs, ces deux \u00e9l\u00e9ments sont antinomiques avec l’\u00e2ge. Les employeurs partent de l’id\u00e9e que les collaborateurs co\u00fbtent davantage en vieillissant et que leur productivit\u00e9 diminue simultan\u00e9ment. L’\u00e2ge est donc un double handicap dont il s’agit de se d\u00e9barrasser. Or ces id\u00e9es sont fausses comme le d\u00e9montre l’expos\u00e9 qui suit.
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\nQue le co\u00fbt d’un collaborateur augmente ou non avec l’\u00e2ge d\u00e9pend uniquement des conditions d’emploi. Les entreprises qui appliquent toujours des syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration bas\u00e9s sur la dur\u00e9e d’appartenance et la classe d’\u00e2ge devraient \u00e9tudier sans tarder d’autres syst\u00e8mes. Celles dont la caisse de retraite sanctionne les travailleurs \u00e2g\u00e9s en percevant des primes croissantes auraient int\u00e9r\u00eat \u00e0 revoir leurs contrats. Il existe, en effet, suffisamment d’institutions de pr\u00e9voyance dont les cotisations sont ind\u00e9pendantes de l’\u00e2ge.\u00a0Enfin, le salaire absolu n’est qu’un indice parmi d’autres du co\u00fbt d’un collaborateur. Les travailleurs \u00e2g\u00e9s restent en moyenne plus longtemps dans l’entreprise que les jeunes. Les co\u00fbts d’initiation\u00a0– pour autant qu’il y en ait\u00a0– se r\u00e9partissent donc sur une p\u00e9riode plus longue, ce qui compense dans la plupart des cas les co\u00fbts annuels absolus, m\u00eame si ceux-ci paraissent plus \u00e9lev\u00e9s \u00e0 premi\u00e8re vue.
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\nIl n’y a pas de lien scientifique entre la productivit\u00e9 et l’\u00e2ge. Certaines comp\u00e9tences, comme la capacit\u00e9 de jugement et le sens de la qualit\u00e9, augmentent avec l’\u00e2ge, d’autres diminuent, comme la r\u00e9sistance physique ou le go\u00fbt du risque, mais dans l’ensemble, la palette des comp\u00e9tences reste \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e9quilibr\u00e9e. Voir Bruggmann (2000). \u00a0En 2003 \u00e9tait publi\u00e9e l’\u00e9tude la plus compl\u00e8te jusqu’ici sur le sujet. Elle englobe 33 000 entreprises employant plus de deux millions de collaborateurs et s’\u00e9tend sur une p\u00e9riode allant de 1994 \u00e0 2000. Cette \u00e9tude conclut que la productivit\u00e9 cro\u00eet plus lentement \u00e0 partir de 40 ans et qu’elle stagne \u00e0 peu pr\u00e8s \u00e0 partir de 50 ans, mais qu’elle ne diminue en aucun cas. Cela contredit manifestement l’opinion g\u00e9n\u00e9rale selon laquelle on serait moins productif avec l’\u00e2ge. Elle ajoute que si les qualifications augmentent, la croissance de la productivit\u00e9 reste m\u00eame constante pendant toute la vie active. Voir Aubert (2003).
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\nL’\u00e9volution d\u00e9mographique repr\u00e9sente donc une chance, et il existe diverses m\u00e9thodes \u00e9prouv\u00e9es qui permettent aux entreprises de l’exploiter dans la pratique. On trouvera ci-apr\u00e8s celles qui, d’apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, ont le plus d’importance.
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\nPour passer d’un mod\u00e8le d\u00e9ficitaire \u00e0 une vision positive de l’\u00e2ge, il faut souvent une impulsion concr\u00e8te. De nombreux entrepreneurs sont conscients du probl\u00e8me, mais ne savent pas comment le traduire en chiffres. C’est pourquoi il est recommand\u00e9 de proc\u00e9der \u00e0 une analyse structurelle qualitative de l’\u00e2ge, qui permet d’exprimer en chiffres concrets les effets de l’\u00e9volution d\u00e9mographique sur la productivit\u00e9 et les gains. Ces analyses sont certes co\u00fbteuses, mais les r\u00e9sultats n’en sont que plus impressionnants. Dans une entreprise de commerce de d\u00e9tail, par exemple, on a pu montrer qu’en continuant \u00e0 mettre le personnel \u00e0 la retraite anticip\u00e9e, les b\u00e9n\u00e9fices diminueraient de 25% au cours des dix prochaines ann\u00e9es!
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\nLes entreprises devraient harmoniser les t\u00e2ches de leurs collaborateurs avec l’\u00e9volution de leurs aptitudes. Il n’y a gu\u00e8re de sens \u00e0 laisser quelqu’un au poste de chef de section, o\u00f9 il se sent stress\u00e9 et rencontre un manque de respect croissant, alors qu’il ferait un meilleur chef de projet. Les employ\u00e9s \u00e2g\u00e9s exigent une nouvelle conception des t\u00e2ches. La question n’est plus \u00abquelles sont toutes les comp\u00e9tences qu’une personne doit avoir pour assumer une t\u00e2che?\u00bb, mais \u00abquelles t\u00e2ches correspondent \u00e0 un profil de qualification en mutation?\u00bb. Il se peut fort bien que des qualifications anciennes ne soient plus demand\u00e9es, mais qu’un potentiel encore non exploit\u00e9 soit profitable \u00e0 l’entreprise. Le \u00abd\u00e9sapprentissage\u00bb syst\u00e9matique fait partie d’une conception des t\u00e2ches compatible avec la d\u00e9mographie. Et si les nouvelles activit\u00e9s ne permettent effectivement qu’un emploi partiel, il faudra en tenir compte.
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\nLa nouvelle conception des t\u00e2ches exige des plans de carri\u00e8re qui sont encore \u00e0 peine entr\u00e9s dans les esprits des personnes concern\u00e9es. C’est la raison pour laquelle il est rare que l’initiative d’un changement de carri\u00e8re soit prise par l’int\u00e9ress\u00e9. Il faut une impulsion de la hi\u00e9rarchie et des responsables du personnel pour renverser les barri\u00e8res mentales et vaincre les peurs. Dans une conception ouverte de la carri\u00e8re, un changement n’est pas per\u00e7u comme un recul et une perte de statut, mais comme une \u00e9tape vers une meilleure qualit\u00e9 de la vie. Ce message produit la plupart du temps des miracles. Il ne portera, cependant, de fruits que si l’entreprise favorise non seulement les carri\u00e8res lin\u00e9aires classiques, mais aussi les carri\u00e8res par sp\u00e9cialisation et par projet.
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\nAvec l’\u00e2ge, les gens ne deviennent pas tous pareils, mais accentuent leurs diff\u00e9rences. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne vaut aussi pour la conception de la r\u00e9ussite personnelle: plus on avance dans le temps et plus elle s’\u00e9loigne des id\u00e9aux ch\u00e9ris dans sa jeunesse. Alors que ceux-ci privil\u00e9giaient une ascension rapide des \u00e9chelons de la carri\u00e8re, l’\u00e2ge aidant, cette dynamique se ralentit, de nouveaux objectifs apparaissent, le cadre d’existence prend plus de place. Une politique d’entreprise qui respecte les \u00e2ges en tient compte et n’instaure pas des normes, mais des espaces de libert\u00e9, comme on en trouve dans les syst\u00e8mes d’emploi et de r\u00e9mun\u00e9ration souples.
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\nUne politique d’entreprise qui tienne compte de la d\u00e9mographie ne consiste pas \u00e0 r\u00e9inventer l’emploi, mais \u00e0 remettre en question les st\u00e9r\u00e9otypes. Les entreprises ont un int\u00e9r\u00eat vital \u00e0 ne plus percevoir une menace dans l’\u00e9volution d\u00e9mographique, mais une chance. Peut-\u00eatre pourra-t-on alors concevoir en Suisse aussi qu’une Ushi pleine d’allant remplisse toujours des cornets dans une \u00e9picerie, \u00e0 85 ans!
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\nEncadr\u00e9 1: Indications bibliographiques – Aubert P., La situation des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s du secteur priv\u00e9, document de travail du D\u00e9partement des \u00e9tudes \u00e9conomiques d’ensemble, Insee, Paris, 2003.- Broszniewski A. et al., Alterspolitik schweizerischer Unternehmungen und ihr Beitrag zum \u00dcbergang vom Erwerbszum Rentnerleben und zur sozialen Integration betagter Erwachsener, rapport final d’un projet du Fonds national, Saint-Gall\/Zurich 1997.- Bruggmann M., Die Erfahrung \u00e4lterer Mitarbeiter als Ressource, th\u00e8se de l’universit\u00e9 de Zurich, 2000.- Imbert J., Manager la carri\u00e8re des seniors. Vers de nouvelles pratiques de GRH, Paris 2005.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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