Les jeunes qualifi\u00e9s seront moins nombreux \u00e0 partir de 2010. L’indice de natalit\u00e9, la dur\u00e9e de vie professionnelle et la qualit\u00e9 de la formation diminuent, tandis que les besoin en main-d’oeuvre hautement qualifi\u00e9e augmentent. Les clients, toujours plus \u00e2g\u00e9s, demandent des solutions toujours plus individualis\u00e9es, d’o\u00f9 une tendance au rench\u00e9rissement des co\u00fbts. Si l’entreprise r\u00e9agit en temps voulu en apportant la bonne r\u00e9ponse strat\u00e9gique, elle s’adjuge un avantage concurrentiel d\u00e9cisif. Le management social est une m\u00e9thode syst\u00e9matique qui vise la comp\u00e9titivit\u00e9 de l’entreprise.1
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\nPour les entreprises, le management social est l’un des trois grands axes de la gestion durable, \u00e0 savoir: la performance financi\u00e8re (dimension \u00e9conomique), la r\u00e9ponse aux attentes de la soci\u00e9t\u00e9 (dimension sociale) et la gestion environnementale (dimension \u00e9cologique).\u00a0Le management social se d\u00e9finit ainsi: l’entreprise ne fournit pas seulement des prestations sociales, mais elle les g\u00e8re selon une strat\u00e9gie consciente pour en tirer des avantages concurrentiels. Admettons qu’un groupe pharmaceutique s’associe \u00e0 des assureurs pour mettre en place une structure d’assurance sant\u00e9 dans les pays \u00e9conomiquement faibles: les habitants les plus d\u00e9favoris\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficient ainsi d’un acc\u00e8s nettement am\u00e9lior\u00e9 aux m\u00e9dicaments vitaux, l’\u00e9tat de sant\u00e9 publique s’am\u00e9liore et l’\u00e9conomie locale progresse. En communiquant activement, le groupe pharmaceutique d\u00e9multiplie la rentabilit\u00e9 de ses efforts: croissance des ventes, gain de r\u00e9putation, prix \u00e0 forte plus-value, d\u00e9tente des relations avec les institutions critiques (m\u00e9dias, ONG, etc.).
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\nLa dimension sociale est actuellement un facteur de comp\u00e9titivit\u00e9 essentiel \u00e0 la gestion de l’entreprise, notamment en raison des effets sociaux de la mondialisation et de la d\u00e9r\u00e9glementation. Les principaux aspects du management social sont les suivants:\u00a0– pluralit\u00e9 des valeurs et des attentes: les multinationales sont confront\u00e9es aux valeurs et aux attentes les plus diverses, p. ex. travail des enfants, protection des travailleurs, assurances, horaires de travail, r\u00f4le des syndicats, int\u00e9grit\u00e9 et corruption;\u00a0– acc\u00e9l\u00e9ration des mutations socio-\u00e9conomiques: la concurrence entra\u00eene la sous-ench\u00e8re salariale, la migration de la main-d’oeuvre, la cr\u00e9ation et la suppression d’emplois;\u00a0– disparit\u00e9 des standards sociaux: les cha\u00eenes de plus-value se mondialisent sans tenir compte des conditions sociales, parfois tr\u00e8s probl\u00e9matiques. Face au dumping social, une certaine standardisation minimale s’est mise en place (p. ex. la norme SA 8000);\u00a0– d\u00e9t\u00e9rioration du r\u00f4le de l’\u00c9tat: celui-ci r\u00e9duit ses prestations sociales et est de moins en moins en mesure de garantir l’\u00e9quilibre socio-\u00e9conomique pour diverses raisons d’ordre financier (p. ex. explosion des d\u00e9ficits li\u00e9s \u00e0 la multiplication des cas sociaux), concurrentiel (p. ex. compression de la fiscalit\u00e9) ou d\u00e9mographique (p. ex. surco\u00fbts du vieillissement);\u00a0– responsabilisation sociale: tant l’opinion publique que les ONG mettent de plus en plus les entreprises face \u00e0 leurs responsabilit\u00e9s (p. ex. int\u00e9gration des ch\u00f4meurs, acc\u00e8s aux m\u00e9dicaments pour les plus d\u00e9favoris\u00e9s);\u00a0– pression pour changer les comportements: campagne m\u00e9diatique et appel des ONG militantes au \u00abboycott\u00bb des consommateurs (p. ex. lait en poudre de Nestl\u00e9, plate-forme Brent Spar de Shell).\u00a0 \u00a0Bien que les institutions qui observent notre soci\u00e9t\u00e9 \u00e9valuent, influencent et sanctionnent son comportement social, l’entreprise moyenne n\u00e9glige encore trop souvent cette dimension. Elle oublie d’analyser ses partenaires, leurs valeurs et leurs attentes. Nombreuses sont les entreprises qui v\u00e9hiculent un \u00e9norme potentiel de risques socio-\u00e9conomiques: travail des enfants, m\u00e9pris des valeurs religieuses, salaires des grands patrons, etc.
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\nLe management social ne doit pas seulement d\u00e9samorcer les risques latents, mais aussi int\u00e9grer les attentes des parties prenantes dans une d\u00e9marche syst\u00e9matique visant la comp\u00e9titivit\u00e9. La gouvernance sociale est une t\u00e2che directoriale du plus haut niveau. Ses avantages sont patents:\u00a0– la cartographie des protagonistes et de leurs attentes permet \u00e0 l’entreprise de r\u00e9agir de mani\u00e8re cibl\u00e9e, cr\u00e9dible, ad\u00e9quate et rapide;\u00a0– en identifiant les relations entre son comportement et ses chances concurrentielles, l’entreprise peut g\u00e9rer les aspects sociaux des mutations structurelles de mani\u00e8re plus contr\u00f4l\u00e9e, offensive, avec davantage de motivation et moins de r\u00e9sistance;\u00a0– les conflits se r\u00e9duisent, sont plus rapidement identifi\u00e9s et r\u00e9solus dans un esprit constructif. Les co\u00fbts baissent et la productivit\u00e9 s’accro\u00eet, notamment gr\u00e2ce aux bonnes relations entretenues avec les acteurs politiques, les autorit\u00e9s, les m\u00e9dias, les ONG et le personnel;\u00a0– la r\u00e9putation et la loyaut\u00e9 s’am\u00e9liorent tandis que la client\u00e8le se fid\u00e9lise. L’entreprise devient aussi plus attrayant, pour les demandeurs d’emploi;\u00a0– prendre les devants permet de gagner des parts de march\u00e9, voire d’en d\u00e9fricher de nouveaux;\u00a0– de mani\u00e8re plus g\u00e9n\u00e9rale, le management social permet d’encourager l’innovation, la motivation et la performance ainsi que l’aptitude \u00e0 satisfaire la client\u00e8le.\u00a0 \u00a0La strat\u00e9gie sociale est un mod\u00e8le \u00e0 onze param\u00e8tres (voir encadr\u00e9 1 1. Action: quel est le degr\u00e9 d’activit\u00e9 ou de passivit\u00e9 de l’entreprise? Est-elle encline au laisser-faire total ou tente-t-elle au contraire de jouer un r\u00f4le actif au niveau politique? Exemple: d\u00e9localiser l’entreprise dans des r\u00e9gions \u00e0 population jeune, s’engager avec les concurrents pour une meilleure qualification des jeunes professionnels.2. Enjeux\/d\u00e9fis: dans quelle mesure l’entreprise peut-elle pr\u00e9venir, r\u00e9duire ou contr\u00f4ler les risques et leurs \u00e9ventuelles cons\u00e9quences? Ses potentiels de r\u00e9ussite sont-ils identifi\u00e9s et valoris\u00e9s? Exemple: une entreprise analyse les d\u00e9fis et les enjeux de l’\u00e9volution d\u00e9mographique et prend des mesures au niveau du marketing et des ressources humaines pour acqu\u00e9rir \u00e0 long terme une r\u00e9putation d’entreprise socialement responsable. Elle entend ainsi s’assurer les meilleurs collaborateurs et imposer des prix plus \u00e9lev\u00e9s.3. Compliance: comment l’entreprise se comporte-t-elle par rapport aux lois, aux standards et aux normes? Exemple: l’entreprise offre des prestations sociales sup\u00e9rieures au minimum l\u00e9gal pour s’assurer et fid\u00e9liser le personnel qualifi\u00e9. Elle a int\u00e9gr\u00e9 la gestion de la compliance.4. Mondialisation: comment g\u00e9rer au niveau mondial la diversit\u00e9 des normes et des attentes? Exemple: l’entreprise d\u00e9localise ses emplois pour \u00e9chapper aux co\u00fbts de l’\u00e9volution d\u00e9mographique. Elle verse des salaires d\u00e9cents par rapport au contexte local.5. Communication: comment l’entreprise communique-t-elle ses prestations et ses probl\u00e8mes \u00e0 l’interne comme \u00e0 l’externe? Exemple: l’entreprise m\u00e8ne une offensive d’information \u00e0 l’interne comme \u00e0 l’externe en explicitant les d\u00e9fis et les enjeux de l’\u00e9volution d\u00e9mographique ainsi que les mesures adopt\u00e9es pour y faire face (strat\u00e9gie de la confiance).6. Organisation: comment les aspects sociaux apparaissent-ils dans l’organisation de l’entreprise? Exemple: les questions d\u00e9mographiques sont sous la responsabilit\u00e9 des d\u00e9partements Marketing et Ressources humaines, g\u00e9r\u00e9s par un membre de la direction g\u00e9n\u00e9rale.7. R\u00e9putation: les prestations sociales contribuent-elles \u00e0 la r\u00e9putation de l’entreprise? Exemple: communiquer activement les avantages li\u00e9s aux conditions d’emploi et de formation continue, d\u00e9velopper une r\u00e9putation d’employeur attrayant.8. Parties prenantes: \u00e0 quels protagonistes l’entreprise a-t-elle \u00e0 faire? Dans quelle mesure sont-ils pris en compte? Leurs attentes sont-elles identifi\u00e9es? Comment les attentes contradictoires sont-elles n\u00e9goci\u00e9es? Exemple: l’entreprise analyse les attentes des collaborateurs, des clients et du march\u00e9 du travail. Elle les structure selon un ordre de priorit\u00e9 correspondant \u00e0 ses valeurs.9. Responsabilit\u00e9: jusqu’o\u00f9 l’entreprise voit-elle sa responsabilit\u00e9? O\u00f9 sont les limites? Exemple: l’entreprise se pr\u00e9occupe aussi de la s\u00e9curit\u00e9 sociale de son personnel dans les pays d\u00e9pourvus de bases l\u00e9gales en la mati\u00e8re.10. Moteur de croissance: la dimension sociale est-elle consid\u00e9r\u00e9e comme un moteur de croissance dans lequel il faut investir en se basant sur des analyses co\u00fbt\/b\u00e9n\u00e9fice? Exemple: l’entreprise investit dans le lobbying associatif pour am\u00e9liorer les conditions cadres (p. ex. am\u00e9lioration de la formation professionnelle, all\u00e8gement des charges sociales).11. Concurrence: comment l’entreprise exploite-t-elle ses prestations sociales pour s’adjuger des avantages concurrentiels? Exemples: les prestations dont b\u00e9n\u00e9ficie le personnel constituent un instrument de marketing pour le recrutement des ressources humaines; le marketing des produits et la communication sont r\u00e9orient\u00e9s en fonction du vieillissement de la client\u00e8le. ), qui permet d’agir pour rester comp\u00e9titif face \u00e0 l’\u00e9volution d\u00e9mographique. En d\u00e9finissant des mesures sociales appropri\u00e9es pour chaque param\u00e8tre, l’entreprise pilote ses activit\u00e9s en direction de ses objectifs en tenant compte de l’\u00e9volution d\u00e9mographique.\u00a0 Pour exploiter la composante sociale \u00e0 leur avantage, les entreprises doivent d\u00e9velopper leur propre strat\u00e9gie en la mati\u00e8re et l’int\u00e9grer dans leur gestion globale.\u00a0Nombreuses sont les entreprises qui r\u00e9agissent uniquement sous la pression des critiques. Il n’est pas rare que l’\u00c9tat intervienne en r\u00e9glementant, souvent de mani\u00e8re inefficace, co\u00fbteuse et paralysante, ce qui lui vaut davantage de reproches que de louanges. Pour les entreprises, la solution serait d’agir au lieu de r\u00e9agir, seules ou ensemble, en int\u00e9grant tous les acteurs.
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\nLes entreprises perdent beaucoup de savoir-faire et d’exp\u00e9rience \u00e0 cause des pr\u00e9retraites et de la rigidit\u00e9 des r\u00e8glements qui conditionnent l’arr\u00eat de la vie active. La baisse de la natalit\u00e9 et l’accroissement de la long\u00e9vit\u00e9 entra\u00eenent une augmentation de l’\u00e2ge moyen des employ\u00e9s. La mobilit\u00e9 diminue et le nombre des malades augmente. L’\u00e2ge venant, les employ\u00e9s sont moins enclins \u00e0 se former. La course aux rationalisations accro\u00eet les besoins en personnel qualifi\u00e9, alors que les jeunes professionnels d\u00e9butent avec des qualifications appauvries, l’\u00c9tat et l’\u00e9conomie diminuant leurs d\u00e9penses pour la formation afin de compenser l’augmentation des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la vieillesse et \u00e0 la sant\u00e9. Les charges salariales augmentent \u00e9galement parce que les actifs, toujours moins nombreux, doivent financer les retrait\u00e9s qui, eux, le sont toujours plus.
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\nLa ma\u00eetrise de l’\u00e9volution d\u00e9mographique passe par une strat\u00e9gie sociale servant de cadre \u00e0 toutes les mesures prises en ce domaine par l’entreprise. Le management social est l’instrument qui permet de piloter la mise en oeuvre de cette strat\u00e9gie. La d\u00e9marche est \u00e9labor\u00e9e ainsi (voir graphique 1):\u00a0– identification de la strat\u00e9gie actuelle \u00e0 l’aide des 11 param\u00e8tres;\u00a0– analyse syst\u00e9matique;\u00a0– \u00e9valuation par rapport \u00e0 la comp\u00e9titivit\u00e9;\u00a0– d\u00e9veloppement et \u00e9valuation de strat\u00e9gies de substitution;\u00a0– mise en oeuvre d’une strat\u00e9gie nouvelle ou optimis\u00e9e.\u00a0 \u00a0L’entreprise b\u00e9n\u00e9ficie ainsi d’une strat\u00e9gie sur mesure, objective, \u00e9quilibr\u00e9e, int\u00e9grant tous les aspects sociaux, donc \u00e9galement l’\u00e9volution d\u00e9mographique. Elle peut d\u00e8s lors mettre en oeuvre une gestion rigoureuse de ses risques et une exploitation cibl\u00e9e de son potentiel concurrentiel.\u00a0Des collaborateurs motiv\u00e9s, qualifi\u00e9s et innovateurs jouent un r\u00f4le central dans la comp\u00e9titivit\u00e9 de l’entreprise. Le tableau 1 r\u00e9sume les mesures essentielles \u00e0 prendre \u00e0 leur \u00e9gard, en termes de strat\u00e9gie sociale, pour ma\u00eetriser l’\u00e9volution d\u00e9mographique.
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\nUne strat\u00e9gie offensive consisterait par exemple \u00e0 offrir aux employ\u00e9s des conditions sup\u00e9rieures \u00e0 la moyenne en termes de formation continue et d’\u00e9quilibre travail\/loisirs. Associ\u00e9e \u00e0 une communication active, cette strat\u00e9gie conf\u00e9rerait \u00e0 l’entreprise une r\u00e9putation d’excellent employeur. Le personnel qualifi\u00e9 serait alors plus facile \u00e0 engager, \u00e0 fid\u00e9liser et \u00e0 former. Une strat\u00e9gie d’\u00e9vitement consisterait \u00e0 produire dans des r\u00e9gions o\u00f9 le march\u00e9 de l’emploi correspond aux besoins de l’entreprise. Une strat\u00e9gie de politique sociale qui consisterait \u00e0 tenter seul de changer les conditions-cadres (p. ex. le rel\u00e8vement de l’\u00e2ge de la retraite) reviendrait \u00e0 saboter la r\u00e9putation de l’entreprise et serait au demeurant difficile \u00e0 concr\u00e9tiser. Dans ce cas, il serait plus judicieux de rejoindre un organisme associatif, p. ex. une f\u00e9d\u00e9ration patronale. Une strat\u00e9gie de coop\u00e9ration consisterait \u00e0 d\u00e9velopper, par-del\u00e0 les fronti\u00e8res de l’entreprise, des structures communes consacr\u00e9es \u00e0 l’innovation, \u00e0 la formation continue, \u00e0 l’accueil de l’enfance, \u00e0 la promotion de la sant\u00e9, etc. Une strat\u00e9gie de marketing consisterait \u00e0 analyser de pr\u00e8s les besoins sp\u00e9cifiques de la client\u00e8le vieillissante, \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 cette demande et \u00e0 accro\u00eetre ainsi les parts de march\u00e9.
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\nGraphique 1 \u00ab\u00c9laboration d’une strat\u00e9gie sociale apte \u00e0 ma\u00eetriser l’\u00e9volution d\u00e9mographique et tourn\u00e9e vers la comp\u00e9titivit\u00e9\u00bb
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\nEncadr\u00e9 1: Param\u00e8tres pour le d\u00e9veloppement d’une strat\u00e9gie sociale comp\u00e9titive 1. Action: quel est le degr\u00e9 d’activit\u00e9 ou de passivit\u00e9 de l’entreprise? Est-elle encline au laisser-faire total ou tente-t-elle au contraire de jouer un r\u00f4le actif au niveau politique? Exemple: d\u00e9localiser l’entreprise dans des r\u00e9gions \u00e0 population jeune, s’engager avec les concurrents pour une meilleure qualification des jeunes professionnels.2. Enjeux\/d\u00e9fis: dans quelle mesure l’entreprise peut-elle pr\u00e9venir, r\u00e9duire ou contr\u00f4ler les risques et leurs \u00e9ventuelles cons\u00e9quences? Ses potentiels de r\u00e9ussite sont-ils identifi\u00e9s et valoris\u00e9s? Exemple: une entreprise analyse les d\u00e9fis et les enjeux de l’\u00e9volution d\u00e9mographique et prend des mesures au niveau du marketing et des ressources humaines pour acqu\u00e9rir \u00e0 long terme une r\u00e9putation d’entreprise socialement responsable. Elle entend ainsi s’assurer les meilleurs collaborateurs et imposer des prix plus \u00e9lev\u00e9s.3. Compliance: comment l’entreprise se comporte-t-elle par rapport aux lois, aux standards et aux normes? Exemple: l’entreprise offre des prestations sociales sup\u00e9rieures au minimum l\u00e9gal pour s’assurer et fid\u00e9liser le personnel qualifi\u00e9. Elle a int\u00e9gr\u00e9 la gestion de la compliance.4. Mondialisation: comment g\u00e9rer au niveau mondial la diversit\u00e9 des normes et des attentes? Exemple: l’entreprise d\u00e9localise ses emplois pour \u00e9chapper aux co\u00fbts de l’\u00e9volution d\u00e9mographique. Elle verse des salaires d\u00e9cents par rapport au contexte local.5. Communication: comment l’entreprise communique-t-elle ses prestations et ses probl\u00e8mes \u00e0 l’interne comme \u00e0 l’externe? Exemple: l’entreprise m\u00e8ne une offensive d’information \u00e0 l’interne comme \u00e0 l’externe en explicitant les d\u00e9fis et les enjeux de l’\u00e9volution d\u00e9mographique ainsi que les mesures adopt\u00e9es pour y faire face (strat\u00e9gie de la confiance).6. Organisation: comment les aspects sociaux apparaissent-ils dans l’organisation de l’entreprise? Exemple: les questions d\u00e9mographiques sont sous la responsabilit\u00e9 des d\u00e9partements Marketing et Ressources humaines, g\u00e9r\u00e9s par un membre de la direction g\u00e9n\u00e9rale.7. R\u00e9putation: les prestations sociales contribuent-elles \u00e0 la r\u00e9putation de l’entreprise? Exemple: communiquer activement les avantages li\u00e9s aux conditions d’emploi et de formation continue, d\u00e9velopper une r\u00e9putation d’employeur attrayant.8. Parties prenantes: \u00e0 quels protagonistes l’entreprise a-t-elle \u00e0 faire? Dans quelle mesure sont-ils pris en compte? Leurs attentes sont-elles identifi\u00e9es? Comment les attentes contradictoires sont-elles n\u00e9goci\u00e9es? Exemple: l’entreprise analyse les attentes des collaborateurs, des clients et du march\u00e9 du travail. Elle les structure selon un ordre de priorit\u00e9 correspondant \u00e0 ses valeurs.9. Responsabilit\u00e9: jusqu’o\u00f9 l’entreprise voit-elle sa responsabilit\u00e9? O\u00f9 sont les limites? Exemple: l’entreprise se pr\u00e9occupe aussi de la s\u00e9curit\u00e9 sociale de son personnel dans les pays d\u00e9pourvus de bases l\u00e9gales en la mati\u00e8re.10. Moteur de croissance: la dimension sociale est-elle consid\u00e9r\u00e9e comme un moteur de croissance dans lequel il faut investir en se basant sur des analyses co\u00fbt\/b\u00e9n\u00e9fice? Exemple: l’entreprise investit dans le lobbying associatif pour am\u00e9liorer les conditions cadres (p. ex. am\u00e9lioration de la formation professionnelle, all\u00e8gement des charges sociales).11. Concurrence: comment l’entreprise exploite-t-elle ses prestations sociales pour s’adjuger des avantages concurrentiels? Exemples: les prestations dont b\u00e9n\u00e9ficie le personnel constituent un instrument de marketing pour le recrutement des ressources humaines; le marketing des produits et la communication sont r\u00e9orient\u00e9s en fonction du vieillissement de la client\u00e8le.
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\nEncadr\u00e9 2: Indications bibliographiques – Mintzberg H. et al, Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, surtout le chapitre 7 \u00abLernschule. Strategie als sich herausbildender Prozess\u00bb, Francfort, Vienne, \u00dcberreuter, 2003.- Spirig K., \u00abSocial Performance and Competitiveness\u00bb dans Schaltegger S. & Wagner M. (\u00e9d.), Managing the Business Case of Sustainability, Sheffield: Greenleaf, 2006.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Les jeunes qualifi\u00e9s seront moins nombreux \u00e0 partir de 2010. L’indice de natalit\u00e9, la dur\u00e9e de vie professionnelle et la qualit\u00e9 de la formation diminuent, tandis que les besoin en main-d’oeuvre hautement qualifi\u00e9e augmentent. Les clients, toujours plus \u00e2g\u00e9s, demandent des solutions toujours plus individualis\u00e9es, d’o\u00f9 une tendance au rench\u00e9rissement des co\u00fbts. Si l’entreprise r\u00e9agit […]<\/p>","protected":false},"author":2794,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[105],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2794,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Partner Valde Value Development GmbH, W\u00e4denswil spirig@valde.ch","seco_author_post_occupation_fr":"Partenaire Valde Value Development GmbH, W\u00e4denswil spirig@valde.ch","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":155402,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9204","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55daea2fc9654"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/155399"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2794"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=155399"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/155399\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":190242,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/155399\/revisions\/190242"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2794"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=155399"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=155399"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=155399"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=155399"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=155399"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=155399"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}