{"id":198725,"date":"2024-06-18T07:00:17","date_gmt":"2024-06-18T05:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/?p=198725"},"modified":"2024-06-18T12:34:27","modified_gmt":"2024-06-18T10:34:27","slug":"banques-nouveau-dirigeant-nouvelle-strategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2024\/06\/banques-nouveau-dirigeant-nouvelle-strategie\/","title":{"rendered":"Banques: nouveau dirigeant, nouvelle strat\u00e9gie"},"content":{"rendered":"

La crise financi\u00e8re mondiale de 2008 et l\u2019effondrement de la Silicon Valley Bank ainsi que du Credit Suisse en 2023 ont conduit \u00e0 un durcissement du cadre r\u00e9glementaire[1]<\/a>, mettant de nombreuses banques sous pression. La politique mon\u00e9taire men\u00e9e par les banques centrales a cr\u00e9\u00e9 temporairement un environnement de taux d\u2019int\u00e9r\u00eat n\u00e9gatifs, y compris en Suisse[2]<\/a>. La situation est devenue plus compliqu\u00e9e pour les banques aussi en raison de la num\u00e9risation, soit l\u2019\u00e9mergence de la banque en ligne et mobile qui influence les besoins et le comportement de la client\u00e8le, ainsi que l\u2019entr\u00e9e sur le march\u00e9 de nouveaux acteurs tels que les soci\u00e9t\u00e9s actives dans les technologies financi\u00e8res (\u00abfintech\u00bb<\/em>)[3]<\/a>.<\/p>\n

Cinq banques pass\u00e9es au crible<\/h2>\n

Les changements qui ont lieu au sein d\u2019une entreprise ou \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de celle-ci m\u00e8nent souvent \u00e0 un changement de strat\u00e9gie[4]<\/a>, cette derni\u00e8re correspondant \u00e0 l\u2019orientation fondamentale que se fixe l\u2019entreprise pour assoir durablement son succ\u00e8s[5]<\/a>. Dans un environnement aussi dynamique que celui o\u00f9 les banques ont \u00e9volu\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es, les strat\u00e9gies repr\u00e9sentent un instrument de pilotage efficace pour les conseils d\u2019administration et les dirigeants. On peut supposer que, en raison des turbulences bancaires, de nombreuses strat\u00e9gies n\u2019ont pas subi de l\u00e9g\u00e8rement adaptions, mais de profonds changements. Afin de v\u00e9rifier cette hypoth\u00e8se, les auteurs du pr\u00e9sent article ont analys\u00e9 les rapports annuels de cinq banques op\u00e9rant \u00e0 l\u2019international (UBS, Credit Suisse, Deutsche Bank, ING et HSBC) sur une p\u00e9riode de dix ans, entre 2013 et 2022. Ils ont proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une analyse pour recueillir les explications des banques sur leur strat\u00e9gie, en s\u2019appuyant sur des mots cl\u00e9s de la gestion strat\u00e9gique. Les communiqu\u00e9s et les articles de presse publi\u00e9s \u00e0 l\u2019occasion des changements de dirigeants dans ces cinq \u00e9tablissements ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9s.<\/p>\n

Il ressort des donn\u00e9es que, sur la p\u00e9riode \u00e9tudi\u00e9e, les cinq banques ont chang\u00e9 onze fois de strat\u00e9gie: tandis que Credit Suisse et HSBC ont communiqu\u00e9 trois nouvelles strat\u00e9gies chacune, la Deutsche Bank et ING en ont notifi\u00e9 deux et UBS une seule. Credit Suisse a connu le plus grand nombre de changements de dirigeants (trois nominations), contre deux chez Deutsche Bank, ING et HSBC et un chez UBS. Pour dix changements de strat\u00e9gie sur onze, un lien plausible peut \u00eatre \u00e9tabli entre la nomination d\u2019un nouveau dirigeant et l\u2019\u00e9laboration cons\u00e9cutive d’une nouvelle strat\u00e9gie (voir illustration<\/em>). Dans un cas, la strat\u00e9gie a en revanche \u00e9t\u00e9 modifi\u00e9e sans changement pr\u00e9alable de dirigeant. Les communiqu\u00e9s et les articles de presse consacr\u00e9s aux changements de dirigeants ne permettent de conclure \u00e0 une succession r\u00e9gl\u00e9e que dans quatre cas sur dix. Dans les six autres cas en revanche, les termes employ\u00e9s et la couverture m\u00e9diatique sugg\u00e8rent que la nouvelle nomination n\u2019\u00e9tait pas planifi\u00e9e. En Suisse, l\u2019affaire des filatures au Credit Suisse et la d\u00e9mission de Tidjane Thiam qui s\u2019en est suivie ont fait grand bruit dans la presse[6]<\/a>.<\/p>\n

Dix changements de strat\u00e9gie sur onze ont fait suite \u00e0 un changement de dirigeant<\/h2>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Source: rapports annuels des banques\u00a0\/ La Vie \u00e9conomique<\/div>\n

Agir au lieu de r\u00e9agir<\/h2>\n

L\u2019analyse d\u00e9taill\u00e9e des onze changements de strat\u00e9gie a permis de mettre en lumi\u00e8re quelques particularit\u00e9s. Si, dans les cinq banques \u00e9tudi\u00e9es, la nouvelle strat\u00e9gie reprend des th\u00e8mes de l\u2019ancienne, on remarque surtout l\u2019emploi de tournures identiques ou tr\u00e8s similaires comme \u00abposition de leader<\/em> sur le march\u00e9\u00bb, \u00abcroissance\u00bb, \u00abco\u00fbts\u00bb et \u00abclient\u00e8le\u00bb. S\u2019agissant de la description du \u00abportefeuille\u00bb, les termes \u00aboptimisation\u00bb, \u00abrestructuration\u00bb, \u00abvente\u00bb, \u00abfocalisation\u00bb et \u00abconcentration\u00bb sont tr\u00e8s souvent utilis\u00e9s. Les strat\u00e9gies des cinq banques pr\u00e9sentent deux similitudes: le contenu de leur ancienne et de leur nouvelle strat\u00e9gie est similaire et elles abordent des th\u00e8mes semblables. On peut donc en conclure qu\u2019une nouvelle strat\u00e9gie n\u2019est pas synonyme d\u2019une r\u00e9orientation fondamentale de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Deux recommandations peuvent \u00eatre formul\u00e9es en mati\u00e8re de gestion strat\u00e9gique des entreprises sur la base de cette \u00e9tude qualitative. Premi\u00e8rement, il est judicieux de consid\u00e9rer la gestion strat\u00e9gique comme une t\u00e2che continue qui n\u2019est pas r\u00e9serv\u00e9e aux situations de crise[7]<\/a>. L\u2019approche strat\u00e9gique implique une gestion pr\u00e9visionnelle de la part des organes de direction afin qu\u2019une entreprise puisse tenir le cap \u00e0 long terme et garantir son succ\u00e8s durable[8]<\/a>: il s\u2019agit de passer d\u2019une logique de r\u00e9action \u00e0 une logique d\u2019action pour rompre le lien existant entre un changement de dirigeant et de strat\u00e9gie mis en \u00e9vidence au sein des banques. Si la gestion strat\u00e9gique est confi\u00e9e aux cadres dirigeants, l\u2019\u00e9laboration et la mise en \u0153uvre d\u2019une nouvelle strat\u00e9gie ne n\u00e9cessitent pas en soi un changement de dirigeant.<\/p>\n

Deuxi\u00e8mement, les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude indiquent que la strat\u00e9gie devrait mettre l\u2019accent sur la diff\u00e9renciation explicite de l\u2019entreprise par rapport \u00e0 ses concurrents. Pour r\u00e9ussir \u00e0 long terme, une entreprise doit mener des activit\u00e9s diff\u00e9rentes<\/em> de celles des concurrents ou des activit\u00e9s similaires de mani\u00e8re diff\u00e9rente<\/em>[9]<\/a>. La gestion strat\u00e9gique consiste donc aussi \u00e0 se construire une position sp\u00e9cifique sur le march\u00e9 en se d\u00e9marquant des th\u00e8mes standard, le d\u00e9fi \u00e9tant notamment de tenir compte des comp\u00e9tences ou des prestations uniques de l\u2019entreprise, \u00e0 l\u2019image de la strat\u00e9gie 2021 d\u2019UBS. Int\u00e9gr\u00e9e dans la raison d\u2019\u00eatre de la banque, cette strat\u00e9gie souligne le r\u00f4le d\u2019orchestrateur que joue UBS dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me bancaire mondial. Une page enti\u00e8re d\u00e9crit en outre comment la banque entend cr\u00e9er de la valeur strat\u00e9gique gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019utilisation cibl\u00e9e de technologies num\u00e9riques, en promouvant l\u2019agilit\u00e9, l\u2019automatisation et le d\u00e9veloppement d\u2019une culture num\u00e9rique.<\/p>\n

  1. Voir Ewerhart et al.<\/em> (2022), Finma (2024) et NZZ (2023). [<\/span>]<\/a><\/li>
  2. Voir NZZ (2022). [<\/span>]<\/a><\/li>
  3. Voir Finma (2024). [<\/span>]<\/a><\/li>
  4. Voir Agarwal et Helfat (2009). [<\/span>]<\/a><\/li>
  5. Voir Whittington et al. <\/em>(2021). [<\/span>]<\/a><\/li>
  6. Voir NZZ (2021) et Credit Suisse (2020). [<\/span>]<\/a><\/li>
  7. Voir Kaplan et Norton (2001). [<\/span>]<\/a><\/li>
  8. Voir Hungenberg (2014) et Whittington et al. (2021). [<\/span>]<\/a><\/li>
  9. Voir Porter (1996), p. 62. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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