Dans le domaine \u00e9conomique, on a souvent recours au lexique guerrier pour d\u00e9crire la concurrence, associ\u00e9e alors \u00e0 des expressions telles que \u00abconqu\u00eate des clients\u00bb, \u00abconcurrence d\u2019\u00e9viction\u00bb ou \u00abguerre des prix\u00bb. Dans une \u00e9conomie de march\u00e9 classique, les entreprises op\u00e8rent g\u00e9n\u00e9ralement dans un esprit de rivalit\u00e9, l\u2019id\u00e9e \u00e9tant qu\u2019elles sont guid\u00e9es en priorit\u00e9 par leurs propres int\u00e9r\u00eats et que la concurrence garantit une exploitation aussi efficace que possible des ressources.<\/p>\n
Toutefois, les relations \u00e9conomiques ne reposent pas uniquement sur la concurrence. Ainsi, selon la th\u00e9orie des co\u00fbts de transaction, des organisations peuvent avoir un int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique \u00e0 coop\u00e9rer, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 partager des activit\u00e9s communes pour mettre en \u0153uvre une strat\u00e9gie[1]<\/a>. Par exemple, lorsqu\u2019il envisage de proposer une offre combin\u00e9e de remont\u00e9es m\u00e9caniques et d\u2019\u00e9cole de ski, un domaine skiable dispose de deux possibilit\u00e9s: soit il coop\u00e8re avec une \u00e9cole de ski et en ach\u00e8te les prestations sur le march\u00e9, soit il recrute ses propres monitrices et moniteurs de ski. Si les co\u00fbts li\u00e9s aux cours de ski peuvent \u00eatre \u00e9quivalents dans les deux sc\u00e9narios, la deuxi\u00e8me option implique des recherches, des n\u00e9gociations, un contr\u00f4le de la qualit\u00e9 et le d\u00e9compte des co\u00fbts de transaction qui sont sup\u00e9rieurs \u00e0 ceux d\u2019une solution de march\u00e9.<\/p>\n On observe en outre un autre ph\u00e9nom\u00e8ne dans la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique, celui d\u2019une coop\u00e9ration entre des organisations qui sont par ailleurs concurrentes. La litt\u00e9rature sp\u00e9cialis\u00e9e parle de \u00abcoop\u00e9tition\u00bb, un mot-valise issu de l\u2019anglais et form\u00e9 des termes \u00abcooperation\u00bb et \u00abcompetition\u00bb. \u00c0 titre d\u2019exemple, Apple et Samsung entretiennent une relation paradoxale de ce type: les deux entreprises se concurrencent sur le march\u00e9 des smartphones<\/em>, mais Samsung est \u00e9galement un important fournisseur d\u2019\u00e9crans d\u2019iPhone[2]<\/a>. On observe aussi des situations de coop\u00e9tition dans le cadre de grands projets de construction. Celles-ci prennent souvent sous la forme de consortiums dans lesquels plusieurs entreprises coop\u00e8rent parce qu\u2019elles ne disposent pas \u00e0 elles seules des ressources n\u00e9cessaires en personnel, v\u00e9hicules, mat\u00e9riaux, engins de chantier, etc. Il arrive ainsi que deux entreprises de construction assainissent ensemble un tron\u00e7on d\u2019autoroute, tout en \u00e9tant en concurrence pour l\u2019obtention du contrat de construction d\u2019un immeuble r\u00e9sidentiel.<\/p>\n C\u2019est surtout gr\u00e2ce au livre publi\u00e9 par Adam Brandenburger et Barry Nalebuff en 1996 que le concept de la coop\u00e9tition a \u00e9t\u00e9 popularis\u00e9. Se fondant sur la th\u00e9orie des jeux, les deux auteurs[3]<\/a> d\u00e9crivent comment plusieurs acteurs (\u00abjoueurs\u00bb) peuvent stimuler ensemble la croissance du march\u00e9, puis se r\u00e9partir la valeur ainsi cr\u00e9\u00e9e (\u00abplus-value\u00bb).<\/p>\n Selon la recherche, ce concept comporte aussi bien des potentiels que des risques[4]<\/a>. Ses effets positifs r\u00e9sident g\u00e9n\u00e9ralement dans la compl\u00e9mentarit\u00e9 des ressources, soit par exemple l\u2019utilisation par plusieurs entreprises de machines, de personnel, de moyens financiers ou de savoir-faire dans le but de d\u00e9velopper, de produire, de commercialiser et de vendre des produits et des services plus efficacement ou \u00e0 moindre co\u00fbt. Ainsi, les projets de coop\u00e9tition entre domaines skiables portent souvent sur des billets combin\u00e9s donnant acc\u00e8s \u00e0 plusieurs destinations (Arosa et Lenzerheide depuis 2014 ou le forfait \u00abAlpspass\u00bb, qui regroupe Adelboden-Lenk, Aletsch Arena, Engelberg-Titlis et la r\u00e9gion de la Jungfrau depuis 2025). Dans le m\u00eame temps, la coop\u00e9tition peut aussi engendrer des co\u00fbts, dus par exemple \u00e0 des conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats, \u00e0 une d\u00e9fiance entre les parties ou \u00e0 des comportements opportunistes des acteurs[5]<\/a>.<\/p>\n Une \u00e9tude qualitative men\u00e9e par la Haute \u00e9cole des sciences appliqu\u00e9es de Zurich (ZHAW) s\u2019est pench\u00e9e sur le potentiel et les risques de la coop\u00e9tition dans le tourisme des sports d\u2019hiver en Suisse. Malgr\u00e9 l\u2019importance consid\u00e9rable de ce secteur pour la Suisse en termes \u00e9conomiques, la coop\u00e9tition n\u2019a pas suscit\u00e9 beaucoup d\u2019attention \u00e0 ce jour. Dans les r\u00e9gions de montagne, un franc sur cinq est directement ou indirectement g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par le secteur du tourisme, qui y occupe une personne sur quatre[6]<\/a>. Le chiffre d\u2019affaires des installations de remont\u00e9es m\u00e9caniques\u00a0\u2013 plus de 900\u00a0millions de francs durant l\u2019hiver 2024\/2025\u00a0\u2013 refl\u00e8te lui aussi cette importance \u00e9conomique[7]<\/a>. Enfin, le poids du tourisme des sports hivernaux dans l\u2019\u00e9conomie suisse s\u2019exprime \u00e9galement au travers des nuit\u00e9es: les h\u00f4tels ont enregistr\u00e9 un nouveau record en comptabilisant 18,7\u00a0millions de nuit\u00e9es pendant la saison 2025\/2026[8]<\/a>.<\/p>\n N\u00e9anmoins, l\u2019avenir de nombreuses entreprises pr\u00e9sentes dans le secteur du tourisme des sports d\u2019hiver est incertain: la s\u00e9curit\u00e9 d\u2019enneigement ne cesse de baisser en raison du changement climatique, mena\u00e7ant l\u2019existence des destinations situ\u00e9es en dessous de 1500\u00a0m\u00e8tres d\u2019altitude[9]<\/a>. Nombre de domaines skiables misent sur l\u2019enneigement technique pour rem\u00e9dier \u00e0 cette situation, mais les co\u00fbts de ces investissements repr\u00e9sentent pour eux une charge \u00e9conomique consid\u00e9rable.<\/p>\n De plus, la num\u00e9risation modifie le comportement des clientes et des clients, qui comparent plus facilement les offres, r\u00e9servent \u00e0 plus court terme et attendent des informations \u00e0 jour sur la m\u00e9t\u00e9o, la neige, les prix et les disponibilit\u00e9s. Certains domaines skiables rencontrent des difficult\u00e9s pour mettre \u00e0 disposition de leur client\u00e8le de telles offres num\u00e9riques; des solutions communes peuvent donc s\u2019av\u00e9rer plus int\u00e9ressantes.<\/p>\n Les destinations doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des strat\u00e9gies qui d\u00e9passent la logique de croissance classique[10]<\/a>, telles que la coop\u00e9tition. Dans un secteur comme celui du tourisme, tr\u00e8s concurrentiel, les acteurs du march\u00e9 d\u00e9pendent fortement les uns des autres: un domaine skiable dot\u00e9 d\u2019excellentes pistes est d\u2019autant plus attractif pour la client\u00e8le s\u2019il dispose de restaurants, bars, magasins d\u2019alimentation et autres offres compl\u00e9mentaires de bonne qualit\u00e9. La coop\u00e9tition peut jouer un r\u00f4le essentiel \u00e0 ce niveau, lorsqu\u2019il s\u2019agit de d\u00e9velopper des structures viables[11]<\/a>.<\/p>\n L\u2019\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par la ZHAW visait \u00e0 identifier les potentiels et les risques sp\u00e9cifiques ayant un impact sur la cr\u00e9ation de valeur via la coop\u00e9tition dans le secteur du tourisme des sports d\u2019hiver. Elle a conclu des douze entretiens structur\u00e9s men\u00e9s avec des sp\u00e9cialistes de la branche, dont des membres de la direction ou du conseil d\u2019administration d\u2019entreprises de remont\u00e9es m\u00e9caniques et d\u2019organisations de destinations touristiques, que, globalement, les offres regroupant plusieurs destinations sont susceptibles d\u2019am\u00e9liorer la r\u00e9silience du tourisme des sports d\u2019hiver. Arosa et Lenzerheide en sont un exemple: tout en restant en concurrence, les deux destinations se sont associ\u00e9es pour donner naissance \u00e0 un vaste espace de loisirs commun qui accro\u00eet la vari\u00e9t\u00e9 de l\u2019offre, am\u00e9liore la visibilit\u00e9 internationale et r\u00e9partit plus largement les risques. Cette coop\u00e9ration fournit un exemple typique de coop\u00e9tition.<\/p>\n Les auteurs de l\u2019\u00e9tude se sont appuy\u00e9s sur les entretiens pour formuler des recommandations concr\u00e8tes qui sont d\u00e9terminantes pour la r\u00e9ussite de toute coop\u00e9tition.<\/p>\n Il est essentiel tout d\u2019abord qu\u2019une coop\u00e9tition g\u00e9n\u00e8re une plus-value pour la client\u00e8le. Le regroupement de prestations compl\u00e9mentaires (remont\u00e9es m\u00e9caniques, infrastructures, h\u00f4tellerie, restauration et offres de loisirs) cr\u00e9e un \u00e9v\u00e9nement int\u00e9gr\u00e9 et propre \u00e0 la destination qui a davantage d\u2019attraits aux yeux de la client\u00e8le que les offres individuelles d\u2019acteurs isol\u00e9s. En parall\u00e8le, la coop\u00e9ration permet d\u2019\u00e9largir l\u2019offre d\u2019un point de vue strat\u00e9gique. Les produits et services communs, tels que les forfaits de ski interr\u00e9gionaux, l\u2019interconnexion des domaines skiables ou la coordination des campagnes marketing, agrandissent l\u2019espace \u00e9v\u00e9nementiel propos\u00e9 \u00e0 la client\u00e8le tout en renfor\u00e7ant la comp\u00e9titivit\u00e9 des deux destinations.<\/p>\n La coop\u00e9tition est susceptible par ailleurs d\u2019accro\u00eetre la capacit\u00e9 d\u2019innovation des stations de sports d\u2019hiver. Les destinations touristiques sont nombreuses \u00e0 faire face aux m\u00eames d\u00e9fis, notamment \u00e0 celui de la num\u00e9risation. Les plateformes communes de r\u00e9servation et de cartes d\u2019h\u00f4tes ou le d\u00e9veloppement de syst\u00e8mes de mobilit\u00e9 et de billetterie communs en sont des exemples. Il est souvent plus efficace de relever ces d\u00e9fis conjointement: mis en commun, les ressources et le savoir-faire permettent de d\u00e9velopper des solutions plus efficaces que les initiatives individuelles isol\u00e9es.<\/p>\n La coop\u00e9ration mise en place depuis longtemps d\u00e9j\u00e0 entre Arosa et Lenzerheide montre que, pour cr\u00e9er une plus-value durable en faveur de la client\u00e8le et des partenaires en faisant le choix de la coop\u00e9tition, il faut que cette derni\u00e8re repose sur une gestion claire, la confiance mutuelle et la volont\u00e9 de pr\u00e9server les identit\u00e9s des deux destinations.<\/p>\n Dans le domaine \u00e9conomique, on a souvent recours au lexique guerrier pour d\u00e9crire la concurrence, associ\u00e9e alors \u00e0 des expressions telles que \u00abconqu\u00eate des clients\u00bb, \u00abconcurrence d\u2019\u00e9viction\u00bb ou \u00abguerre des prix\u00bb. Dans une \u00e9conomie de march\u00e9 classique, les entreprises op\u00e8rent g\u00e9n\u00e9ralement dans un esprit de rivalit\u00e9, l\u2019id\u00e9e \u00e9tant qu\u2019elles sont guid\u00e9es en priorit\u00e9 par leurs […]<\/p>","protected":false},"author":11954,"featured_media":222300,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[105],"post_content_subject":[164],"acf":{"seco_author":11954,"seco_co_author":[14394],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Dr. rer. pol. 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La coop\u00e9tition dans le tourisme hivernal suisse<\/h2>\n
De nouvelles strat\u00e9gies sont n\u00e9cessaires<\/h2>\n
Pour une strat\u00e9gie de coop\u00e9tition r\u00e9ussie<\/h2>\n
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