Coopétition: les domaines skiables devraient coopérer davantage

Dans le domaine économique, on a souvent recours au lexique guerrier pour décrire la concurrence, associée alors à des expressions telles que «conquête des clients», «concurrence d’éviction» ou «guerre des prix». Dans une économie de marché classique, les entreprises opèrent généralement dans un esprit de rivalité, l’idée étant qu’elles sont guidées en priorité par leurs propres intérêts et que la concurrence garantit une exploitation aussi efficace que possible des ressources.

Toutefois, les relations économiques ne reposent pas uniquement sur la concurrence. Ainsi, selon la théorie des coûts de transaction, des organisations peuvent avoir un intérêt économique à coopérer, c’est-à-dire à partager des activités communes pour mettre en œuvre une stratégie[1]. Par exemple, lorsqu’il envisage de proposer une offre combinée de remontées mécaniques et d’école de ski, un domaine skiable dispose de deux possibilités: soit il coopère avec une école de ski et en achète les prestations sur le marché, soit il recrute ses propres monitrices et moniteurs de ski. Si les coûts liés aux cours de ski peuvent être équivalents dans les deux scénarios, la deuxième option implique des recherches, des négociations, un contrôle de la qualité et le décompte des coûts de transaction qui sont supérieurs à ceux d’une solution de marché.

On observe en outre un autre phénomène dans la réalité économique, celui d’une coopération entre des organisations qui sont par ailleurs concurrentes. La littérature spécialisée parle de «coopétition», un mot-valise issu de l’anglais et formé des termes «cooperation» et «competition». À titre d’exemple, Apple et Samsung entretiennent une relation paradoxale de ce type: les deux entreprises se concurrencent sur le marché des smartphones, mais Samsung est également un important fournisseur d’écrans d’iPhone[2]. On observe aussi des situations de coopétition dans le cadre de grands projets de construction. Celles-ci prennent souvent sous la forme de consortiums dans lesquels plusieurs entreprises coopèrent parce qu’elles ne disposent pas à elles seules des ressources nécessaires en personnel, véhicules, matériaux, engins de chantier, etc. Il arrive ainsi que deux entreprises de construction assainissent ensemble un tronçon d’autoroute, tout en étant en concurrence pour l’obtention du contrat de construction d’un immeuble résidentiel.

Les bases théoriques de la coopétition

C’est surtout grâce au livre publié par Adam Brandenburger et Barry Nalebuff en 1996 que le concept de la coopétition a été popularisé. Se fondant sur la théorie des jeux, les deux auteurs[3] décrivent comment plusieurs acteurs («joueurs») peuvent stimuler ensemble la croissance du marché, puis se répartir la valeur ainsi créée («plus-value»).

Selon la recherche, ce concept comporte aussi bien des potentiels que des risques[4]. Ses effets positifs résident généralement dans la complémentarité des ressources, soit par exemple l’utilisation par plusieurs entreprises de machines, de personnel, de moyens financiers ou de savoir-faire dans le but de développer, de produire, de commercialiser et de vendre des produits et des services plus efficacement ou à moindre coût. Ainsi, les projets de coopétition entre domaines skiables portent souvent sur des billets combinés donnant accès à plusieurs destinations (Arosa et Lenzerheide depuis 2014 ou le forfait «Alpspass», qui regroupe Adelboden-Lenk, Aletsch Arena, Engelberg-Titlis et la région de la Jungfrau depuis 2025). Dans le même temps, la coopétition peut aussi engendrer des coûts, dus par exemple à des conflits d’intérêts, à une défiance entre les parties ou à des comportements opportunistes des acteurs[5].

La coopétition dans le tourisme hivernal suisse

Une étude qualitative menée par la Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW) s’est penchée sur le potentiel et les risques de la coopétition dans le tourisme des sports d’hiver en Suisse. Malgré l’importance considérable de ce secteur pour la Suisse en termes économiques, la coopétition n’a pas suscité beaucoup d’attention à ce jour. Dans les régions de montagne, un franc sur cinq est directement ou indirectement généré par le secteur du tourisme, qui y occupe une personne sur quatre[6]. Le chiffre d’affaires des installations de remontées mécaniques – plus de 900 millions de francs durant l’hiver 2024/2025 – reflète lui aussi cette importance économique[7]. Enfin, le poids du tourisme des sports hivernaux dans l’économie suisse s’exprime également au travers des nuitées: les hôtels ont enregistré un nouveau record en comptabilisant 18,7 millions de nuitées pendant la saison 2025/2026[8].

Néanmoins, l’avenir de nombreuses entreprises présentes dans le secteur du tourisme des sports d’hiver est incertain: la sécurité d’enneigement ne cesse de baisser en raison du changement climatique, menaçant l’existence des destinations situées en dessous de 1500 mètres d’altitude[9]. Nombre de domaines skiables misent sur l’enneigement technique pour remédier à cette situation, mais les coûts de ces investissements représentent pour eux une charge économique considérable.

De plus, la numérisation modifie le comportement des clientes et des clients, qui comparent plus facilement les offres, réservent à plus court terme et attendent des informations à jour sur la météo, la neige, les prix et les disponibilités. Certains domaines skiables rencontrent des difficultés pour mettre à disposition de leur clientèle de telles offres numériques; des solutions communes peuvent donc s’avérer plus intéressantes.

De nouvelles stratégies sont nécessaires

Les destinations doivent réfléchir à des stratégies qui dépassent la logique de croissance classique[10], telles que la coopétition. Dans un secteur comme celui du tourisme, très concurrentiel, les acteurs du marché dépendent fortement les uns des autres: un domaine skiable doté d’excellentes pistes est d’autant plus attractif pour la clientèle s’il dispose de restaurants, bars, magasins d’alimentation et autres offres complémentaires de bonne qualité. La coopétition peut jouer un rôle essentiel à ce niveau, lorsqu’il s’agit de développer des structures viables[11].

L’étude réalisée par la ZHAW visait à identifier les potentiels et les risques spécifiques ayant un impact sur la création de valeur via la coopétition dans le secteur du tourisme des sports d’hiver. Elle a conclu des douze entretiens structurés menés avec des spécialistes de la branche, dont des membres de la direction ou du conseil d’administration d’entreprises de remontées mécaniques et d’organisations de destinations touristiques, que, globalement, les offres regroupant plusieurs destinations sont susceptibles d’améliorer la résilience du tourisme des sports d’hiver. Arosa et Lenzerheide en sont un exemple: tout en restant en concurrence, les deux destinations se sont associées pour donner naissance à un vaste espace de loisirs commun qui accroît la variété de l’offre, améliore la visibilité internationale et répartit plus largement les risques. Cette coopération fournit un exemple typique de coopétition.

Pour une stratégie de coopétition réussie

Les auteurs de l’étude se sont appuyés sur les entretiens pour formuler des recommandations concrètes qui sont déterminantes pour la réussite de toute coopétition.

Il est essentiel tout d’abord qu’une coopétition génère une plus-value pour la clientèle. Le regroupement de prestations complémentaires (remontées mécaniques, infrastructures, hôtellerie, restauration et offres de loisirs) crée un événement intégré et propre à la destination qui a davantage d’attraits aux yeux de la clientèle que les offres individuelles d’acteurs isolés. En parallèle, la coopération permet d’élargir l’offre d’un point de vue stratégique. Les produits et services communs, tels que les forfaits de ski interrégionaux, l’interconnexion des domaines skiables ou la coordination des campagnes marketing, agrandissent l’espace événementiel proposé à la clientèle tout en renforçant la compétitivité des deux destinations.

La coopétition est susceptible par ailleurs d’accroître la capacité d’innovation des stations de sports d’hiver. Les destinations touristiques sont nombreuses à faire face aux mêmes défis, notamment à celui de la numérisation. Les plateformes communes de réservation et de cartes d’hôtes ou le développement de systèmes de mobilité et de billetterie communs en sont des exemples. Il est souvent plus efficace de relever ces défis conjointement: mis en commun, les ressources et le savoir-faire permettent de développer des solutions plus efficaces que les initiatives individuelles isolées.

La coopération mise en place depuis longtemps déjà entre Arosa et Lenzerheide montre que, pour créer une plus-value durable en faveur de la clientèle et des partenaires en faisant le choix de la coopétition, il faut que cette dernière repose sur une gestion claire, la confiance mutuelle et la volonté de préserver les identités des deux destinations.

1. Voir Williamson (1981). []
2. Voir Brandenburger et Nalebuff (2021). []
3. Voir Brandenberger et Nalebuff (1996). []
4. Voir Gernsheimer et al. (2021). []
5. Voir Gernsheimer et al. (2021). []
6. Voir Swissinfo (2020). []
7. Voir Remontées Mécaniques Suisses (2025). []
8. Voir OFS (2026). []
9. Voir NZZ (2024). []
10. Voir Egger (2024). []
11. Voir Chim-Miki et Batista-Canino (2017). []