Recrutement: les compétences prennent le pas sur le CV

Selon une étude récente du Forum économique mondial, environ 170 millions de nouveaux profils professionnels émergeront d’ici 2030, tandis que 92 millions disparaîtront (voir illustration), ce qui correspond à un report structurel de 22%[1]. Le métier d’éthicien des données n’existait par exemple quasiment pas il y a quelques années, tandis que celui d’opérateur de saisie des données pourrait disparaître, ces tâches étant appelées à être automatisées. En Suisse, les entreprises estiment que 41% des compétences actuellement requises pour un emploi standard vont changer – un chiffre qui dépasse la moyenne mondiale[2]. L’étude du Forum économique mondial recense une multitude de compétences, allant des compétences techniques classiques aux «soft skills» ou compétences comportementales, qui gagnent ou perdent en importance selon le secteur d’activité. Parmi celles-ci, les compétences technologiques, l’esprit analytique, la capacité à comprendre des processus et les compétences sociales sont particulièrement recherchés.

Les entreprises suisses prévoient par ailleurs que les innovations technologiques et les évolutions démographiques pousseront 14% de la main-d’œuvre à se réorienter sur le marché du travail[3]. Bien que ce dernier soit stable en Suisse, il n’est pas à l’abri des changements. On constate ainsi que les diplômes et les années d’expérience des candidats perdent de leur importance, tandis que l’aptitude à apprendre, la capacité à s’adapter et le potentiel de développement passent au premier plan[4].

Les attentes des salariés évoluent elles aussi: ceux-ci ne cherchent plus seulement un emploi stable, mais aussi une activité qui ait du sens, des possibilités d’évolution et une plus grande flexibilité. Leur lien émotionnel avec l’employeur est devenu plus fragile, tandis que leur volonté de s’épanouir sur le plan personnel grandit. Les employés sont aujourd’hui à la recherche d’un environnement qui reconnaît leur potentiel et le met à profit.

D’ici 2030, 92 millions de métiers vont disparaître dans le monde et 170 millions vont émerger

Les compétences importent plus que le parcours professionnel

Dans le passé, il suffisait de jeter un regard sur le parcours professionnel pour recruter quelqu’un: plus le CV était long, mieux c’était, et plus la trajectoire était linéaire, plus le profil était convaincant. Aujourd’hui, cela ne suffit plus: dans un monde où près d’une compétence sur deux sera obsolète d’ici 2030, une nouvelle manière d’aborder le recrutement s’impose, basée sur les compétences et sur une question cruciale: qui est capable d’évoluer, d’apprendre et de s’impliquer?

Le potentiel d’une candidate ou d’un candidat se révèle souvent là où on ne l’attend pas. Une collaboratrice du service à la clientèle capable de résoudre les conflits avec empathie et en cherchant des solutions possède les atouts d’une cadre et des aptitudes de communication indépendantes de son poste actuel. Une personne venue d’un autre horizon professionnel, qui se forme en autodidacte à l’analyse de données, peut rapidement devenir une personne-ressource pour les décisions fondées sur les données. Ces exemples montrent que les individus acquièrent des compétences quand ils prennent des responsabilités, font preuve d’initiative et démontrent leurs talents dans des situations réelles, indépendamment de leur parcours professionnel.

Les entreprises doivent avoir le courage d’aller au-delà des fiches de poste classiques. Elles doivent relier les tâches à des situations concrètes, autrement dit à des cas pratiques. L’ensemble du processus de recrutement doit être articulé autour de ce leitmotiv, de la rédaction des offres d’emploi à l’organisation des entretiens et des évaluations. Plutôt que de sélectionner les candidates et candidats selon des critères figés, les entreprises doivent mettre en place des processus qui fassent ressortir les compétences de ceux-ci, même si elles ont été développées dans un autre environnement, ce qui permettra aux personnes se portant candidates d’exploiter et de s’appuyer sur ce qu’elles ont acquis jusque-là dans un nouveau domaine (voir tableau).

Redéfinir le recrutement

Souvent, un schéma de pensée linéaire domine le recrutement classique: pour diriger une équipe de 100 personnes, il faut d’abord avoir été à la tête d’une équipe de taille similaire. Or, un recruteur qui se concentre sur les compétences va se poser une question bien différente: quelles sont les compétences véritablement nécessaires pour ce rôle? Ce n’est peut-être pas tant le nombre de personnes encadrées qui compte que la capacité à endosser des responsabilités complexes, à hiérarchiser les priorités dans les périodes incertaines et à soutenir les membres du personnel dans les phases de changement. Une personne qui a dirigé uniquement de petites équipes, mais a coordonné un projet d’envergure impliquant des centaines de collègues de différents secteurs, dispose peut-être d’une expérience plus pertinente qu’une personne ayant occupé des postes de cadre dans des structures stables. La recherche basée sur les compétences permet non seulement d’identifier ces profils, mais aussi de leur ouvrir des portes et d’élargir l’horizon des organisations en quête d’un potentiel plutôt que de succès passés.

Cette nouvelle donne fait également évoluer le rôle des cadres, qui, en plus de les gérer, doivent apprendre à rendre visibles les compétences et à les évaluer de manière différenciée. Pour y parvenir, il leur faut être ouverts aux parcours non linéaires, aux compétences transférables et aux nouvelles associations d’expérience et de potentiel. Les cadres doivent par ailleurs adopter une nouvelle approche du management, plus axée sur le coaching afin que les atouts de chacun puissent être développés. Une enquête menée par l’institut de sondages Gallup montre qu’un feed-back régulier, centré sur les points forts, quadruple l’engagement des collaboratrices et collaborateurs. Or, les cadres sont seulement 21% à donner un feed-back au quotidien[5]. Pour permettre à un employé d’évoluer, il faut d’abord révéler ses compétences.

Parcours professionnel vs compétences: comparaison de deux approches du recrutement

Les ressources humaines (RH) évoluent elles aussi, passant d’un rôle de prestataire de services à celui de partenaire stratégique. Grâce à des processus clairs et à une vision à long terme des compétences et du développement, les RH sont en mesure d’identifier les forces existantes et futures, et de les mobiliser au service de l’organisation. L’intelligence artificielle peut accompagner cette transformation en automatisant les tâches routinières, ce qui permet de libérer du temps pour les décisions stratégiques. On entend souvent que l’IA est source de discriminations, mais elle peut aussi avoir un effet positif: les systèmes fondés sur cette technologie analysent les CV de façon systématique, identifiant les compétences, les parcours types et les potentiels de développement. Certes, des recruteurs expérimentés sont aussi capables de déceler ces éléments, mais, faute de temps suffisant, dans un contexte limité ou en raison de biais inconscients, ces corrélations leur échappent souvent. C’est ici qu’interviennent les ontologies de compétences, en révélant des liens invisibles.

Un grand nombre de compétences ne sont pas formulées explicitement dans un CV, mais se glissent entre les lignes ou se dissimulent derrière le contexte, que ce soit la participation à un comité ou à des groupes de travail ou encore un engagement au niveau de la société civile. L’IA détecte des schémas dans ces informations, les associe à des profils de compétences et les rattache à des aptitudes clefs telles que la capacité de gérer une équipe, de conduire un projet ou une négociation. Elle met en évidence des atouts qui n’auraient pas été systématiquement identifiés, en particulier quand les candidates et candidats n’ont pas eu un parcours linéaire ou viennent d’un autre horizon professionnel.

Toutefois, faire émerger ces compétences dans l’entreprise et les rendre exploitables ne nécessite pas toujours d’avoir recours à des systèmes sophistiqués. Souvent, il suffit de changer sa façon de penser et d’agir: au lieu de citer le titre du poste (spécialiste RH, par exemple), mieux vaut décrire clairement les tâches à effectuer, par exemple «gérer les clôtures mensuelles, travailler avec Excel, conseiller les collaborateurs». Il faut également recenser les compétences: en découvrant ce que peuvent réellement faire les collaboratrices et collaborateurs – grâce à des entretiens ciblés ou à l’établissement de profils de compétences simplifiés – les entreprises peuvent faire évoluer les talents et mieux les exploiter en interne. Lorsqu’elle sait de quelles compétences elle dispose, une organisation peut gérer en amont les départs à la retraite, les restructurations ou les nouveaux projets en proposant des reconversions ou des rotations de postes.

Aujourd’hui, pour réussir dans sa vie active, il faut rendre tangibles ses performances et ses expériences à l’aide d’exemples concrets, de situations réelles et de compétences qui peuvent être transférées dans un cadre nouveau. Il ne suffit pas de décrire son parcours («j’ai travaillé dans le marketing»), mais de montrer ce dont on est capable, par exemple: «j’ai réalisé une campagne qui a fait augmenter le taux de clic de 30%». Pour cela, il faut savoir communiquer sur ses compétences avec assurance, en citant des exemples de projets notamment. Pouvoir apporter la preuve que ses compétences ont été efficaces dans des situations différentes, c’est s’assurer d’être considéré comme une personne qualifiée et qui s’impliquera.

Les compétences, la clé de la résilience économique

En plaçant les compétences plutôt que le CV au cœur de la gestion de leurs ressources humaines, les entreprises favorisent l’émergence d’un marché de l’emploi porteur d’avenir. Une meilleure adéquation entre les tâches à accomplir et les compétences de chacune et chacun réduit le risque d’erreurs de recrutement et permet d’augmenter la productivité car chaque personne est affectée là où elle peut réellement déployer ses atouts.

C’est aussi un gain pour les membres du personnel, car s’ils s’identifient aux exigences de leur poste et entrevoient des perspectives d’évolution, ils sont davantage motivés et restent plus longtemps dans l’entreprise. De ce fait, plus de possibilités s’offrent à eux, sans compter que leur travail est alors plus varié et qu’ils disposent d’une plus grande marge de manœuvre. Si l’on valorise la capacité d’apprendre plutôt que l’expérience acquise, le profil de l’emploi change: les intérêts personnels prennent plus de place et le sentiment d’être utile est renforcé. En détectant les potentiels en amont, en favorisant la mobilité interne et en proposant des parcours d’apprentissage, les entreprises créent un environnement de travail plus dynamique.

Une approche fondée sur les compétences ne change pas seulement les méthodes de recrutement, elle redéfinit aussi l’accès aux opportunités. Toute personne capable de rendre visibles ses compétences – indépendamment de son diplôme, de son origine ou des blancs dans son CV – peut accéder à de nouvelles opportunités professionnelles. Les personnes qui n’ont pas eu de carrière linéaire, celles venant d’un autre métier ou reprenant le fil de leur vie professionnelle, ainsi que les personnes d’un certain âge, obtiennent ainsi un accès plus équitable au marché de l’emploi. Le recrutement basé sur les compétences devient alors un levier stratégique pour renforcer la résilience économique et sociale, et une voie vers une participation accrue au monde de l’entreprise.

Des conditions favorables en Suisse

La Suisse dispose d’un cadre idéal pour la réussite de cette transition: un système de formation bien développé, des entreprises ouvertes à l’innovation et une culture forte de la formation continue. Selon le Forum économique mondial, 96% des entreprises suisses investissent de manière ciblée dans des mesures de perfectionnement et de reconversion, un chiffre nettement supérieur à la moyenne internationale[6].

Pour que ces investissements portent leurs fruits, un changement de paradigme est nécessaire à différents égards. Il faut que les entreprises fassent confiance au potentiel de développement des nouvelles recrues plutôt que d’exiger la perfection dès leur entrée en fonction. Elles doivent proposer des espaces d’apprentissage permettant à leurs collaboratrices et collaborateurs d’évoluer vers de nouveaux rôles et d’adapter leurs compétences aux besoins concrets de l’entreprise. Le recrutement fondé sur les compétences n’est plus une tendance d’avenir, mais la prochaine étape logique.

1. Voir Forum économique mondial (2024), p. 18. []
2. Voir Forum économique mondial (2024), p. 27. []
3. Voir Forum économique mondial (2024), p. 26. []
4. Voir également l’article de Messner et Nobs (2025). []
5. Voir Harter et Pendell (2025). []
6. Voir Forum économique mondial (2024), p. 202. []