Comment la numérisation transforme la gestion du personnel dans les entreprises

Plusieurs vagues de technologies numériques se sont succédé au cours des dernières décennies. Les exemples les plus manifestes en sont la généralisation de l’ordinateur, l’essor fulgurant du smartphone et, plus récemment, la diffusion des agents d’intelligence artificielle (IA) capables d’exécuter de manière autonome des tâches complexes comportant plusieurs étapes. Chaque innovation technologique ouvre de nouvelles perspectives commerciales et modifie, voire supplante, les processus établis au sein des entreprises, sans compter qu’elle a des répercussions sur la gestion du personnel, qui doit s’adapter à cette nouvelle situation.

Deux études menées en Suisse dans le cadre du programme national de recherche du Fonds national suisse (voir encadré) mettent en évidence les mécanismes par lesquels la numérisation influence le travail des cadres. Elles s’appuient sur des données recueillies auprès de quelque 500 entreprises suisses en 2020 et 2022.

Les technologies numériques facilitent l’évaluation des performances

La première étude[1] examine si le recours aux technologies numériques va de pair avec des pratiques de gestion axées sur la performance, telles que la rémunération au mérite, la fixation d’objectifs et les évaluations de performance, des instruments généralement regroupés sous les termes d’«incitations à la performance». Les systèmes numériques ont par exemple pour but d’enregistrer les volumes de vente et de production, le nombre de contacts avec la clientèle ou les processus, ce qui permet aux entreprises d’évaluer les performances individuelles et celles des équipes à l’aide d’indicateurs objectifs. Elles peuvent ainsi plus facilement fixer des objectifs, évaluer les performances et mettre en place une rémunération au mérite.

Il ressort de l’étude que l’utilisation de certaines technologies numériques est associée à un recours plus fréquent aux incitations à la performance. C’est déjà le cas de systèmes relativement courants, tels que les logiciels de gestion de la relation client (CRM) ou les progiciels de gestion intégrés (ERP), qui permettent aux entreprises d’organiser et de coordonner des ressources importantes telles que le personnel, les données, les interactions avec la clientèle, ainsi que les volumes d’achats et de production. Il en va de même pour les applications plus récentes issues de l’industrie 4.0, notamment l’intelligence artificielle et les applications de mégadonnées.

Le recours plus fréquent aux incitations à la performance n’est pas lié à l’utilisation d’une technologie en particulier. Les entreprises plus ouvertes aux nouvelles technologies, qui affichent un niveau de numérisation plus élevé que leurs concurrentes, ont davantage recours aux mesures d’incitation à la performance que les entreprises moins avancées sur le plan technologique, quelles que soient les applications qu’elles utilisent. Cette tendance apparaît aussi bien au niveau descriptif, c’est-à-dire synthétique (voir graphique), que dans les analyses statistiques qui excluent toute autre explication.

Les entreprises ouvertes aux nouvelles technologies recourent davantage aux mesures d’incitation à la performance (2020/2022)

GRAPHIQUE INTERACTIF

L’analyse des données RH redéfinit les compétences décisionnelles

La deuxième étude[2] se concentre sur un outil de gestion né de la transformation numérique: l’analyse des données RH. Il ne s’agit pas d’une technologie particulière, mais d’une approche consistant à utiliser l’analyse de données pour la gestion du personnel. Les entreprises peuvent par exemple analyser leurs données pour déterminer dans quels services le nombre de départs est particulièrement élevé, où des effectifs supplémentaires sont nécessaires et quels facteurs sont associés à de bonnes performances. De nombreuses technologies peuvent être utilisées à ces fins: elles vont de simples tableaux de bord descriptifs qui permettent de structurer les données et de les présenter sous forme graphique à des applications sophistiquées reposant sur l’IA et l’apprentissage automatique capables par exemple de planifier et d’attribuer des tâches de manière autonome.

Concrètement, l’étude examine si le recours à l’analyse des données RH influence le niveau hiérarchique des prises de décision. Elle montre que, lorsque les entreprises en Suisse ont recours à cet outil, le personnel des échelons hiérarchiques inférieurs dispose d’une plus grande marge de manœuvre décisionnelle. Cela s’explique notamment par le fait que les données collectées et traitées par l’analyse RH permettent aux collaboratrices et collaborateurs d’être mieux informés et, partant, de prendre des décisions qui étaient auparavant réservées à leurs supérieurs hiérarchiques.

La gestion du personnel à l’ère numérique

Les deux analyses empiriques menées en Suisse révèlent que la numérisation transforme la gestion du personnel au sein des entreprises. Les aspects étudiés suffisent déjà à illustrer la diversité, voire parfois le caractère opposé, de ses effets. D’une part, les technologies permettent une évaluation plus précise des performances, ce qui peut se traduire par un contrôle accru du personnel. D’autre part, les outils utilisant des données, tels que l’analyse des données RH, peuvent renforcer le pouvoir décisionnel du personnel aux échelons hiérarchiques inférieurs et son autonomie.

La question de savoir lesquels de ces aspects doivent primer dépend également des décisions stratégiques prises par les dirigeants, car ce sont eux qui décident, par exemple, dans quelle mesure les informations recueillies par l’analyse des données RH seront partagées ou ou jusqu‘à quel point des outils numériques seront utilisés pour le contrôle du personnel. Les cadres jouent donc un rôle déterminant dans la manière dont la transformation numérique modifie les conditions de travail du personnel.

1. Voir Lehmann et Beckmann (2025). []
2. Voir Lehmann (2025). Pour un résumé plus détaillé de cette étude en allemand, voir Lehmann (2026). []