Wie die Digitalisierung die Personalführung in Unternehmen verändert

In den vergangenen Jahrzehnten wurden in verschiedenen Wellen neue digitale Technologien eingeführt. Augenscheinliche Beispiele sind die flächendeckende Einführung des Computers, der Siegeszug des Smartphones und in den letzten Jahren die Ausbreitung der KI-Agenten, die komplexere Aufgaben mit mehreren Arbeitsschritten selbstständig ausführen können. Jede technologische Innovation eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten und verändert oder verdrängt etablierte Prozesse in Unternehmen. Dies hat auch Auswirkungen auf die Personalführung, die sich an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen muss.

Zwei Schweizer Studien zeigen Mechanismen, wie die Digitalisierung die Arbeit von Führungskräften beeinflusst. Diese beiden Studien sind Teil eines nationalen Forschungsprogramms des Schweizerischen Nationalfonds (siehe Kasten). Sie basieren auf den Informationen von rund 500 Schweizer Unternehmen, die für die Jahre 2020 und 2022 gesammelt wurden.

Digitale Technologien erleichtern die Leistungsmessung

Die erste Studie[1] untersucht, ob der Einsatz digitaler Technologien mit der Nutzung leistungsorientierter Führungspraktiken wie Leistungslöhnen, Leistungszielen und Leistungsevaluationen zusammenhängt. Diese Führungsinstrumente werden typischerweise unter dem Begriff Leistungsanreize zusammengefasst. Digitale Systeme erfassen beispielsweise Verkäufe, Produktionsmengen, Kundenkontakte oder Arbeitsabläufe. Dadurch können Unternehmen die Arbeitsleistung einzelner Beschäftigter oder ganzer Teams anhand objektiver Kennzahlen beurteilen. Das erleichtert es, Ziele festzulegen, Evaluationen durchzuführen und Leistungslöhne auszurichten.

Die Resultate der Studie zeigen tatsächlich, dass der Einsatz spezifischer digitaler Technologien mit einer häufigeren Nutzung von Leistungsanreizen einhergeht. Das trifft bereits auf grundlegendere Systeme zu, wie etwa Kundenbeziehungsmanagement (CRM) oder Enterprise Resource Planning (ERP). Dabei handelt es sich um Softwarelösungen, mit denen Unternehmen wichtige Ressourcen wie Kundendaten, Kundeninteraktionen, Einkäufe, Produktion oder Personal organisieren und koordinieren. Ein vergleichbares Bild zeigt sich bei modernen Anwendungen der Industrie 4.0 wie künstlicher Intelligenz (KI) und Big-Data-Applikationen.

Der Zusammenhang zeigt sich auch technologieübergreifend: Technologieaffine Betriebe, die im Vergleich zu ihrer Konkurrenz einen höheren Digitalisierungsgrad aufweisen, setzen unabhängig von den spezifisch genutzten Anwendungen häufiger Leistungsanreize ein als technologisch weniger fortgeschrittene Unternehmen. Das Muster wird sowohl auf deskriptiver, also rein zusammenfassender Ebene (siehe Abbildung) als auch in statistischen Analysen, die alternative Erklärungen ausschliessen, sichtbar.

Technologieaffine Unternehmen setzen häufiger Leistungsanreize ein (2020/2022)

INTERAKTIVE GRAFIK

Das Führungsinstrument HR-Analytics verschiebt Entscheidungskompetenzen

Die zweite Studie[2] fokussiert auf ein durch den digitalen Wandel hervorgebrachtes Führungsinstrument: HR-Analytics. HR-Analytics ist keine spezifische Technologie, sondern ein Konzept, das die Nutzung von Datenanalysen zum Zweck der Personalführung beschreibt. So werten Unternehmen beispielsweise Daten aus, um zu erkennen, in welchen Abteilungen besonders viele Beschäftigte kündigen, welche Faktoren mit hoher Leistung zusammenhängen oder wo zusätzlicher Personalbedarf entsteht. Die für HR-Analytics eingesetzten Technologien sind sehr breit und reichen von simplen deskriptiven Dashboards, die Daten aufbereiten und grafisch zusammenfassen, bis zu hoch entwickelten Anwendungen auf Basis von KI und maschinellem Lernen, die selbst Arbeitsaufgaben planen und zuweisen.

Konkret untersucht die Studie, ob der Einsatz von HR-Analytics beeinflusst, auf welcher Hierarchiestufe Entscheide gefällt werden. Die Ergebnisse zeigen: Nutzen Schweizer Unternehmen HR-Analytics, haben Mitarbeitende weiter unten in der Hierarchie mehr Entscheidungsspielraum. Ein Grund dafür ist, dass Mitarbeitende durch die von HR-Analytics gesammelten und aufbereiteten Daten besser informiert sind. Dadurch können sie Entscheidungen treffen, die zuvor ihren Vorgesetzten vorbehalten waren.

Personalführung im digitalen Wandel

Diese beiden empirischen Analysen aus der Schweiz verdeutlichen, dass die Digitalisierung die Personalführung in Unternehmen verändert. Bereits die hier behandelten Aspekte zeigen, dass die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalführung vielschichtig und teils gegenläufig sind. Einerseits ermöglicht der technologische Wandel eine engere Leistungsmessung und damit potenziell eine grössere Kontrolle der Arbeitnehmenden. Andererseits können datengestützte Instrumente wie HR-Analytics die Entscheidungskompetenzen auf tieferen Hierarchiestufen stärken und so zu einer grösseren Autonomie der Mitarbeitenden beitragen. Welche Aspekte überwiegen, ist auch eine strategische Entscheidung der Führungskräfte, da sie beispielsweise entscheiden, wie umfassend die durch HR-Analytics gesammelten Informationen geteilt werden oder wie stark digitale Instrumente genutzt werden, um Mitarbeitende zu überwachen. Führungskräfte steuern somit massgeblich mit, wie sich der digitale Wandel auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden auswirkt.

1. Siehe Lehmann und Beckmann (2025). []
2. Siehe Lehmann (2025). Siehe Lehmann (2026) für eine ausführlichere deutsche Zusammenfassung dieser Studie. []