Erfolgreiche Geschäftsmodelle im Detailhandel

Mit dem Markteintritt von Aldi und der preisbetonten Werbung ist die Preissensibilität der Konsumenten im Schweizer Detailhandel auf ein noch nicht da gewesenes Niveau gestiegen. Der Preisrutsch führte 2005 gesamtwirtschaftlich zu einer Negativteuerung: 2005 wurde billiger, aber nicht mehr eingekauft. Wie sollen nun Händler den zunehmenden Preiskämpfen bei stagnierenden Konsumausgaben und schnell voranschreitender Flächenexpansion begegnen? Kommt es zu einem Exodus der etablierten Händler wie in Osteuropa nach der Liberalisierung, oder gelingt gar eine Stärkung der eigenen Position, wie nach dem Markteintritt von Spar in Österreich? Es gibt in der Tat Chancen, um in liberalisierten Märkten Erfolge zu feiern. Der folgende Artikel beschreibt diese Chancen aus einer neuartigen Perspektive der Strategieforschung, nämlich der Geschäftsmodell-Perspektive.

Strategische Verzettelung und Gegensteuer

Für den Handel besteht heute eine grosse Gefahr der strategischen Verzettelung. Vor lauter Tagesgeschäft werden schnell die langfristig erfolgsrelevanten Faktoren vergessen. Etliche Handelsunternehmen ähneln sich wie ein Ei dem anderen: Sie bieten immer breitere und tiefere Sortimente für jedermann an, arbeiten mit ähnlichen IT-Systemen, Beratern und Managementmethoden und kopieren Schachzüge der Konkurrenz im Stundentakt. Strategischer Vorsprung, der aus der konsequenten Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile resultiert, kommt selten vor. Dies wäre aber dringend notwendig.  Doch was heisst eigentlich «Strategie»? Für diesen nahezu inflationär verwendeten Begriff gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition. In jedem Handelsunternehmen findet sich eine Werbe-, Preis-, Verkaufs-, Personal-, Expansions-, Wachstums- und Sortimentsstrategie. Oft handelt es sich um isolierte Aktivitäten zur Steigerung des Unternehmenserfolges. Fehlt es zwischen den genannten «Teilstrategien» an Koordination, dann herrscht Strategielosigkeit vor. Ein Zustand, der vor dem Hintergrund einer zunehmenden Wettbewerbsintensität gefährliche Auswirkungen haben wird.  Die Vorteile einer kohärenten Strategie liegen auf der Hand, könnte sie doch die Ressourcen kanalisieren und in einem turbulenten Umfeld die Richtung weisen. Nur darf Strategie nicht mit einem «steifen Korsett» verwechselt werden, sondern sie muss als Leitplanke verstanden werden, innerhalb derer die Zukunft – respektive die operativen Massnahmen – geplant werden. Um diese Leitplanken zu definieren, bedarf es keinem 50-seitigen Strategiepapier, das Regeln für jede erdenkliche Eventualität erläutert, sondern weniger Seiten, welche die gemeinsame Vorstellung des Geschäftes und der Entwicklungsperspektive zusammenfassen. Ein neuer Ansatz, Strategien kohärent zu definieren und erfolgreich umzusetzen, ist die Wahl des Geschäftsmodells.

Was sind Geschäftsmodelle – und was bewirken sie?

Geschäftsmodelle sind Leitplanken, welche die innere mentale Festigkeit im Unternehmen fördern, gleichzeitig aber auch Freiraum für Anpassungen an Umweltveränderungen offen lassen. Oder in der Fachsprache: Unter dem Geschäftsmodell wird die Ausrichtung und Abstimmung von Wertschöpfungsaktivitäten auf ein zuvor gegebenes Leistungsversprechen an den Kunden verstanden.  Die Wahl eines Geschäftsmodells hat diverse Vorteile:  – Synergien durch die Abstimmung von Prozessen und Strukturen; – Vorgabe einer verbindlichen Stossrichtung;  – Koordination verschiedener strategisch wichtiger Elemente.   Die Gefahr des Strategiepluralismus auf konzeptioneller Ebene wird mit der Wahl eines Geschäftsmodells deutlich verringert und die Chance, strategische Absichten auf der operativen Ebene konsequenter umzusetzen, vergrössert. Die Wahl eines Geschäftsmodells erleichtert zudem die Konzentration auf bestimmte Kompetenzen, aber auch den zielgerichteten Einsatz von Ressourcen. Die Notwendigkeit bürokratischer Kontrollen nimmt ab und die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmung zu: Denn eine gemeinsame Vorstellung vom Geschäftsmodell über alle Managementebenen hinweg fördert die Entwicklung einer dominanten Geschäftslogik – und damit das Potenzial an Selbststeuerung. Auch muss mit der Wahl eines Geschäftsmodells nicht mehr jedem Trend nachgerannt werden, findet doch im Unternehmen die Konzentration auf diejenigen Projekte statt, die eine ausgeprägte Strategiekonsistenz fördern.

Management von Geschäftsmodellen

Unternehmen sind dann gut für die Zukunft gerüstet, wenn deren Kunden einen Mehrwert im Leistungsangebot erkennen. Das Mehrwertkonzept ist im Marketing schon lange bekannt. Fast alle Marketingverantwortlichen glauben an die Vorteile dieser Grundidee. Allerdings zweifeln immer mehr an der Durchsetzbarkeit von Mehrwertkonzepten. Das hängt unter anderem mit der Schnelllebigkeit im Management zusammen. Oft fehlt es an der notwendigen Konsequenz, das vor vielen Jahren formulierte Leistungsversprechen immer wieder neu zum Leben zu erwecken. Schnell gehen Manager Kompromisse ein, wenn der Umsatz nicht die budgetierten Wachstumsziele erreicht. Geschäftsmodelle eröffnen die Möglichkeit, den Mehrwertgedanken konsequenter zu verfolgen. Dabei stehen drei Aufgaben im Mittelpunkt:  – Erstens ist vom Handelsmanagement ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell zu identifizieren; – zweitens gilt es dieses Modell richtig auszugestalten; – drittens ist es stringent umzusetzen.

Kaufmotiv als strategischer Leitstern

Die Marketingliteratur betont die Notwendigkeit, strategische Unternehmensentscheidungen an den Erwartungen der Konsumenten auszurichten. Insbesondere wird dem Konstrukt der Kaufmotivation ein grosses strategisches Potenzial zugeschrieben. So bezeichnen Allenby et al. Allenby et al. 2002, S. 237. die Verbrauchermotivation als «ultimative Marktnachfrage», welche als Grundlage für die Formulierung von Marketingstrategien und der Identifikation eines Geschäftsmodells dienen sollte.  Ausgangspunkt eines Geschäftsmodells sollte immer ein Kaufmotiv oder ein Bündel von verwandten Kaufmotiven sein. Ein Kaufmotiv ist ein dem Kundenbedürfnis übergeordneter Antrieb, eine bestimmte Verkaufsstelle aufzusuchen. Wir konnten diesbezüglich drei erfolgversprechende Geschäftsmodelle im Handel identifizieren, welche auf je einem Kaufmotiv basieren. Die Wahl eines der Kaufmotive leitet die Ausgestaltung des Geschäftsmodells bzw. die Konfiguration der Wertschöpfungskette (vgl. Grafik 1).

Koordination sämtlicher Elemente für den Erfolg entscheidend

Die Ausgestaltung des Geschäftsmodells soll nachhaltige Wettbewerbsvorteile auslösen. Sie gelten als Voraussetzung für lang-fristig überdurchschnittliche Rentabilität. Porter, 1985, S. 11. Bei einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil handelt es sich um einen relevanten Leistungsvorteil, der vom Kunden wahrgenommen wird und über die Zeit relativ stabil ist. Der Erfolg des Geschäftsmodells hängt von der ganzheitlichen und stringenten Koordination sämtlicher Elemente im Geschäftsmodell ab. Bestehende Ressourcen – wie Mitarbeitende, Kapital und Verkaufskonzepte – sind durch das Management zu spezifischen Kernkompetenzen zu kombinieren. Hier drei Beispiele: Aldi, der erfolgreichste Lebensmitteldiscounter der vergangenen Jahre, verspricht konkurrenzlos tiefe Preise für Produkte mit guter Qualität. Zara, die spanische Modekette, proklamiert topmodische Produkte. Amazon spricht das dritte Kaufmotiv an (vgl. Tabelle 1).

Drei Geschäftsmodelle

Global Discounter

Ein Global Discounter (vgl. Kasten 1 Aldi ist ein klassischer Fall eines Global Discounters. Die Unternehmensphilosophie entspricht dem Leistungsversprechen «Gute Qualität zu Tiefstpreisen». Um dieser Leitidee gerecht zu werden, beschränkt sich Aldi auf ca. 1000 bis 1500 Artikel, ein standardisiertes Ladengestaltungskonzept, sehr effiziente Organisationsprinzipien und ein klares Bekenntnis zum Discountkonzept. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soll seinen Beitrag leisten, um die Preisführerschaft weiter zu verbessern, egal, ob er in Einkauf, Logistik, Warenwirtschaft, Informatik, Lagerhaltung oder Verkauf tätig ist.) spricht das Kaufmotiv tiefe Preise an, indem er die Nutzenstrategie der Kostenführerschaft verfolgt. Eine Unternehmenskultur, die Mitarbeitende auffordert, Kosten zu minimieren, unterstützt diese Nutzenstrategie. Eine zentralisierte und standardisierte Geschäftsstruktur unterstützt die Kostenorientierung. Der Einkauf, die Logistik und die Verkaufsprozesse bilden die operativen Kernprozesse und müssen daher möglichst effizient sein. Organisches Wachstum als Markteintrittsstrategie bietet sich zwecks Kostenkontrolle an, da die Gefahr einer heterogenen Unternehmenskultur geringer ist. Ein Managementsystem mit klaren Leistungsvorgaben unterstützt die Ausrichtung auf die Kostenführerschaft.

Content Retailer

Ein Content Retailer (vgl. Kasten 2 Zara folgt dem Geschäftsmodell des Content Retailers, welcher stets die aktuellsten Modetrends aufgreift und sich durch innovative Mode beim Konsumenten profiliert. «Cutting-Edge Fashion» zu bezahlbaren Preisen – das ist es, wofür Zara aus Sicht des Konsumenten steht. Um sicherzustellen, sich stets am Puls der Zeit zu bewegen und die Kunden durch permanente Innovationen zu begeistern, benötigt Zara einerseits fundierte Markt- und Trendanalysen, andererseits eine Supply Chain, welche eine schnelle und flexible Reaktion auf sich verändernde Konsumentenbedürfnisse zulässt. Dazu Miguel Diaz, Senior Marketing Manager Zara: «It is critical for us to have five fingers touching the factory and the other five touching the consumer.») orientiert sich am Kaufmotiv «einzigartige Produkte». Er sucht die Rolle des Produktführers. Eine Unternehmenskultur, die Produktinnovation fördert, unterstützt diese Nutzenstrategie. Marktforschung, Produktentwicklung (F&E) sowie «Kult-Kommunikation» sind von zentraler Bedeutung, da sie dem Produkt die Einzigartigkeit verleihen, die einen Mehrwert aus Kundensicht schafft. Eine dezentrale und flexible Netzwerkstruktur ermöglicht die schnelle Reaktion auf neue Trends. Der Aufbau und die Pflege einzigartiger Sortimentsangebote bestimmen das Managementsystem. Für den Markteintritt bietet sich organisches Wachstum an. Akquirierte Unternehmen wären hingegen schwieriger in die flexible Netzwerkstruktur einzubinden.

Channel Retailer

Der Channel Retailer (vgl. Kasten 3 Amazon setzt als Channel Retailer auf ein Höchstmass an Auswahl sowie individuelle Serviceangebote für seine Kunden. Die Vision von Amazon versinnbildlicht das gewählte Geschäftsmodell: «We seek to offer earth’s biggest selection and to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they may want to buy online.» Individuell auf den Kunden und sein Profil zugeschnittene Lösungen und personalisierte Angebote dienen dazu, dem Konsumenten den Einkauf bei Amazon möglichst bequem und einfach zu gestalten, und stehen damit im Vordergrund. Um jedem Kunden ein Höchstmass an Auswahl und Bequemlichkeit beim Online-Shopping zu bieten, bedarf es eines engen und guten Beziehungsnetzes zu Herstellern und Verteilern. Neben seinem eigenen Produktportfolio bietet Amazon auch Drittanbietern (beispielsweise Kunden) eine Plattform zum Verkauf eigener gebrauchter Produkte an.) spricht das Service- und Problemlösebedürfnis vieler Konsumenten an. Um seinen Kunden dies bieten zu können, sind als Kernprozesse die Beziehungspflege zur Industrie, das Angebot an Service- und Dienstleistungen sowie das angebotene Sortiment von besonderer Wichtigkeit. Eine Geschäftsstruktur, die den Mitarbeitenden eine hohe Entscheidungsbefugnis einräumt, stützt die individuelle Kundenlösung. Der Leistungsmix muss auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein. Als Markteintrittsstrategie bietet sich die Fusion an.

Umsetzung eines Geschäftsmodells

Für die erfolgreiche Umsetzung eines Geschäftsmodells sind die folgenden drei Prinzipien zu beachten.

Kaufmotive priorisieren und Investitionen danach ausrichten

Wer der Profillosigkeit entrinnen will, muss eindeutige Prioritäten setzen. Die Priorisierung einzelner Kaufmotive hilft, Investitionen so zu tätigen, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen. Aldi wird einen Grossteil seiner Investitionen für Projekte sprechen, welche die Kostenführerschaft ausbauen und damit dem Kundenwunsch nach preisgünstigen Angeboten entgegenkommt. Der Preis bzw. die Kostenreduktion hat erste Priorität. Aber auch für die Produktqualität und den Service muss Aldi Mittel bereitstellen. Würde der Kassenservice länger als 10 Minuten dauern, gingen etliche Kunden verloren. Die Kaufmotive Produkt und Service besitzen somit eine tiefere Priorität. Bezogen auf die Cash-Flow-Verwendung würde man z.B. 60% für Effizienzmassnahmen, 30% für bessere Produkte und 10% für einen besseren Service einsetzen. Mit der Prioritätensetzung schärft das Unternehmen sein Profil konsequent.

Gemeinsam ein Geschäftsmodell verfolgen

Die Fokussierung auf eines der drei genannten Geschäftsmodelle fällt in der Regel schwer. Eigentlich will man doch alle drei Kaufmotive gleichzeitig ansprechen. Bei hoher Wettbewerbsintensität kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil jedoch nicht für alle Kaufmotive gleichzeitig erreicht werden. Die genannten Beispiele bestätigen dies. Bei hoher Wettbewerbsintensität gelingt der Wettbewerbsvorteil in der Regel nur für ein Kaufmotiv. Doch auf welches soll man sich konzentrieren? Wer diese Frage beantworten kann, sollte prüfen, ob auch alle Mitarbeitenden dieser Antwort zustimmen. Synergien können nur dann entstehen, wenn das Leistungsversprechen funktionsübergreifend geteilt wird.

Postulat des quantitativen Wachstums hinterfragen

Die meisten schweizerischen Handelsunternehmen streben ein Umsatzwachstum an. In einem stagnierenden Markt – das haben uns die vergangenen zwei Jahre gelehrt – lässt sich ein Marktwachstum vermeintlich nur über Aktionsangebote erreichen. Der Preis erhält eine immer grössere Bedeutung. Können die etablierten Anbieter in der Zukunft über Preiskämpfe tatsächlich wachsen, oder fördern sie mit ihrer Aktionspolitik nicht in erster Linie das Marktwachstum der Discounter? Vieles spricht für Letzteres, denn im Preiskampf werden nur diejenigen gewinnen, welche das Geschäftsmodell Discount realisiert haben. Etablierte Detailhändler müssen daher verstärkt über Mehrwertkonzepte nachdenken, welche nicht den Preis in den Mittelpunkt stellen. Vermutlich bedeutet dies auch, das Paradigma des quantitativen Wachstums durch die Suche nach qualitativem Wachstum abzulösen. Wer dies nicht tut, kommt vermutlich von der Droge Preis nicht weg.

Fazit

Stagnierende verfügbare Einkommen, zunehmende Flächenexpansion und steigende Preiskämpfe setzen den Detailhandel unter Druck. Die Gefahr kurzsichtiger und unwirksamer Antworten ist derzeit besonders gross. Erstens fehlen die Voraussetzungen, über den Preis dauerhaft anzugreifen, und zweitens verfügt «König Kunde» glücklicherweise noch über weitere Kaufmotive. So bestätigen unsere repräsentativen Forschungsergebnisse für den Schweizer Lebensmittelhandel, dass neben dem Preis (5,24 von 6 möglichen Bedeutungspunkten) zwei weitere, teilweise sogar noch wichtigere Kaufmotive vorherrschen, nämlich das Produkt (5,48 Bedeutungspunkte) und der Service (4,86 Bedeutungspunkte). Vgl. Rudolph, 2006.  Für viele schweizerische Detailhändler lohnt es sich, den zuletzt genannten Kaufmotiven verstärkt Aufmerksamkeit zu schenken. Diese Absicht darf nicht ein Lippenbekenntnis bleiben, sondern muss als Geschäftsmodell in der Wertschöpfungskette verankert sein. Die systematische Umsetzung der Leistungsversprechen Produktführerschaft oder Service bzw. Problemlösung fordert den Detailhandel heraus. Vom Gelingen hängt nicht nur das Schicksal einzelner Unternehmen ab, auch volkswirtschaftlich steht viel auf dem Spiel. Es liegt somit nicht an den «bösen» Discountern, die angeblich Wertschöpfung vernichten. Vielmehr hängt die Entwicklung des Detailhandels von den strategischen Antworten der etablierten Händler ab.

Grafik 1 «Kaufmotive, Leistungsversprechen und Geschäftsmodell»

Tabelle 1 «International erfolgversprechende Geschäftsmodelle für den Handel»

Kasten 1: Fallbeispiel Aldi: Global Discounter Aldi ist ein klassischer Fall eines Global Discounters. Die Unternehmensphilosophie entspricht dem Leistungsversprechen «Gute Qualität zu Tiefstpreisen». Um dieser Leitidee gerecht zu werden, beschränkt sich Aldi auf ca. 1000 bis 1500 Artikel, ein standardisiertes Ladengestaltungskonzept, sehr effiziente Organisationsprinzipien und ein klares Bekenntnis zum Discountkonzept. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soll seinen Beitrag leisten, um die Preisführerschaft weiter zu verbessern, egal, ob er in Einkauf, Logistik, Warenwirtschaft, Informatik, Lagerhaltung oder Verkauf tätig ist.

Kasten 2: Fallbeispiel Zara: Content Retailer Zara folgt dem Geschäftsmodell des Content Retailers, welcher stets die aktuellsten Modetrends aufgreift und sich durch innovative Mode beim Konsumenten profiliert. «Cutting-Edge Fashion» zu bezahlbaren Preisen – das ist es, wofür Zara aus Sicht des Konsumenten steht. Um sicherzustellen, sich stets am Puls der Zeit zu bewegen und die Kunden durch permanente Innovationen zu begeistern, benötigt Zara einerseits fundierte Markt- und Trendanalysen, andererseits eine Supply Chain, welche eine schnelle und flexible Reaktion auf sich verändernde Konsumentenbedürfnisse zulässt. Dazu Miguel Diaz, Senior Marketing Manager Zara: «It is critical for us to have five fingers touching the factory and the other five touching the consumer.»

Kasten 3: Fallbeispiel Amazon: Channel Retailer Amazon setzt als Channel Retailer auf ein Höchstmass an Auswahl sowie individuelle Serviceangebote für seine Kunden. Die Vision von Amazon versinnbildlicht das gewählte Geschäftsmodell: «We seek to offer earth’s biggest selection and to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they may want to buy online.» Individuell auf den Kunden und sein Profil zugeschnittene Lösungen und personalisierte Angebote dienen dazu, dem Konsumenten den Einkauf bei Amazon möglichst bequem und einfach zu gestalten, und stehen damit im Vordergrund. Um jedem Kunden ein Höchstmass an Auswahl und Bequemlichkeit beim Online-Shopping zu bieten, bedarf es eines engen und guten Beziehungsnetzes zu Herstellern und Verteilern. Neben seinem eigenen Produktportfolio bietet Amazon auch Drittanbietern (beispielsweise Kunden) eine Plattform zum Verkauf eigener gebrauchter Produkte an.

Kasten 4: Literatur – Allenby, G. et. al. (2002): «Market Segmentation Research: Beyond Within and Across Group Differences,» in: Marketing Letters, 13 (3), 233-243.- Porter, M. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York.- Rudolph, Th. (2000): Erfolgreiche Geschäftsmodelle im europäischen Handel: Ausmass, Formen und Konsequenzen der Internationalisierung für das Handelsmanagement, in: Thexis – Fachbericht für Marketing, Nr. 3.- Rudolph, T. (2006), Der Schweizer Handel – Konsumententrends 2006, S. 22, 250 Seiten. Zu bestellen am Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl.