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La compétitivité d’une économie et de ses entreprises dépend essentiellement de leur volonté et de leur capacité à innover dans tous les domaines. Quelles caractéristiques une firme doit-elle avoir, en termes de culture, de stratégie, d’incitations et de structures, pour piloter au mieux un processus d’innovation?

Les entreprises doivent viser au moins trois types d’innovation: produits, procédures et améliorations sociales. Les produits représentent une nouvelle offre sur le marché. Les innovations de procédures renouvellent les processus internes de production de prestations (par exemple dans le domaine de la production et de l’administration). Les améliorations sociales concernent la promotion et le maintien des ressources humaines (par exemple, un nouveau système d’incitation ou d’horaire). Toutes les innovations doivent traverser trois phases principales: conception, acceptation de l’idée et réalisation.

Il faut d’abord une culture d’entreprise favorable à l’innovation

Les normes, valeurs, modes de pensée et comportements dans une entreprise proviennent essentiellement de ses cadres
L’exposé qui suit s’adresse aux entreprises de tous types qui veulent que leurs instruments de gestion encouragent aussi l’innovation. Voir notamment, dans la littérature spécialisée, les travaux de Thom (2007), Hauschildt/Salomo (2007), Schmeisser (entre autres 2013) et Vahs/Brem (2013).. Les remarques suivantes sont utiles pour promouvoir une culture favorable à l’innovation:

Le rôle des objectifs et de la stratégie

Les membres de la direction et les spécialistes doivent être informés sur la place qu’occupe l’innovation dans les buts et la stratégie de l’entreprise. Les conventions d’objectifs individuelles doivent préciser ce qu’on attend du salarié dans ce domaine. Les entretiens avec les représentants du marketing doivent donc cerner les nouveaux segments de clientèle à travailler, les nouveaux médias à utiliser dans la communication commerciale et les nouveaux produits qui ont besoin d’être testés sur le marché. En matière de développement des ressources humaines, par exemple, on devrait s’accorder sur le moment opportun pour introduire un programme de formation ou un concept innovant d’apprentissage à distance.

Des systèmes d’incitation qui récompensent les comportements innovateurs

On a déjà sondé maintes fois sur leurs motivations les collaborateurs dont la nature des tâches est plus particulièrement centrée sur la production et la mise en place de nouvelles idées (par exemple, chercheurs, ingénieurs en développement, designers, spécialistes de la publicité, développeurs en personnel). De nombreuses études empiriques ont démontré que cette catégorie de personnel est particulièrement motivée par les défis que représentent s tâches. Comme les projets innovateurs ne peuvent pas se réaliser en solitaire, la coopération avec des supérieurs qui estiment leurs collaborateurs est d’une importance majeure. Il en va pareillement de la stimulation procurée par le travail avec des collègues compétents ou des collaborateurs prêts à apprendre. Les incitations financières doivent également constituer des signaux d’encouragement. On peut imaginer une prime qui récompenserait l’auteur d’une idée concrétisée
Thom/Piening (2009). ou la réalisation d’objectifs liés à une étape du processus d’innovation. Les entretiens avec les collaborateurs, la consultation des groupes et du personnel doivent déterminer les véritables facteurs de motivation et donc les incitations qui leur correspondent.

Rapprocher les rôles pour encourager l’innovation

Les processus d’innovation demandent des talents de toutes sortes. Or, il existe des collaborateurs qui se distinguent 1) par leur créativité, 2) par leur circonspection dans l’analyse des problèmes et leurs décisions et 3) par leur énergie à mettre en œuvre les idées produites. Il faut savoir rapprocher les différents talents.

Une meilleure compétitivité

On s’attend trop souvent à ce qu’une innovation réussisse en employant des méthodes et des outils particuliers. Or, la recherche a montré qu’aucun succès durable n’est possible si les instruments de gestion usuels ne sont pas axés sur la promotion de l’innovation. Ils doivent organiser l’environnement professionnel de telle façon que tous les membres de l’entreprise sachent que leurs idées sont les bienvenues. Cela accroît la compétitivité de la société, spécialement au niveau de sa productivité et de son attrait sur le marché de l’emploi.

Encadré 1: Bibliographie

Bibliographie

  • Hauschildt Jürgen et Salomo Sören, Innovationsmanagement, 4e éd., Munich, 2007.
  • Porter Michael E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York, 1998.
  • Schmeisser Wilhelm et al., Handbuch Innovationsmanagement, Constance/Munich, 2013.
  • Thom Norbert, Erfolgreiches Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, 2e éd., Berne, 2007.
  • Thom Norbert et Müller Renato C., «Innovationsmanagement in KMU: Erkenntnisse aus einer explorativen Studie», dans Heike Bruch et al. (éd.), Leadership – Best Practices und Trends, 2e éd., Wiesbaden, 2012, pp. 269-282.
  • Thom Norbert et Piening Anja, Vom Vorschlagswesen zum Ideen- und Verbesserungsmanagement, Berne et al., 2009.
  • Thom Norbert et Ritz Adrian, Management public. Concepts innovants dans le secteur public, Lausanne, 2013.
  • Vahs Dietmar et Brem Alexander, Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 4e éd., Stuttgart, 2013.

Université de Berne

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