Coopetition: Skigebiete sollten mehr zusammenarbeiten

Wettbewerb wird in der Wirtschaft oft mit Kampfbegriffen beschrieben. Von «Kampf um Kunden», «Verdrängungswettbewerb» oder «Preiskampf» ist die Rede. Der Grund: In einer klassischen Marktwirtschaft agieren die Unternehmen meist gegeneinander. Dahinter steht die Vorstellung, dass Unternehmen primär ihre eigenen Interessen verfolgen – und der Wettbewerb dafür sorgt, dass Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden.

Wirtschaftliche Beziehungen lassen sich aber nicht nur über Wettbewerb organisieren. Die Transaktionskostentheorie zeigt, dass Kooperationen – verstanden als gemeinsame Aktivitäten, um eine Strategie zu verfolgen – ökonomisch sinnvoll sein können.[1] Wenn zum Beispiel ein Skigebiet ein Gesamtangebot aus Ticket und Skischule anbieten möchte, stehen grundsätzlich zwei Optionen offen: Entweder kooperiert das Skigebiet mit einer Skischule und «kauft» die Leistungen auf dem Markt ein. Oder das Skigebiet rekrutiert eigene Skilehrerinnen und Skilehrer. Während die Kosten für den Unterricht bei beiden Optionen vielleicht gleich hoch ausfallen, verursachen im zweiten Fall Suche, Verhandlung, Qualitätskontrolle und Abrechnung Transaktionskosten, die höher sind als bei einer Marktlösung.

In der wirtschaftlichen Realität lässt sich zudem ein weiteres Phänomen beobachten: Organisationen, die gleichzeitig konkurrieren und kooperieren. In der Fachliteratur spricht man dabei von «Coopetition» – einem Kofferwort aus den englischen Begriffen «Cooperation» und «Competition». Beispielsweise stehen Apple und Samsung in einem solchen paradoxen Verhältnis zueinander. Die beiden Unternehmen konkurrenzieren sich im Smartphone-Markt. Dennoch ist Samsung ein wichtiger Lieferant für iPhone-Displays.[2] Coopetition-Konstellationen finden sich auch bei grossen Bauvorhaben, vielfach erkennbar an der Bezeichnung «Arge» (Arbeitsgemeinschaft). Hier spannen verschiedenen Unternehmen für ein einzelnes Bauprojekt zusammen, weil diese Firmen allein nicht über die benötigten Mitarbeitenden, Fahrzeuge, Materialien, Baugeräte etc. verfügen. So kommt es vor, dass ein Bauunternehmen mit einem anderen einen Autobahnabschnitt saniert und beide zur gleichen Zeit um einen Bauauftrag für ein Mehrfamilienhaus kämpfen.

Die Theorie dahinter

Wissenschaftlich bekannt wurde das Coopetition-Konzept vor allem durch das 1996 erschienene Buch von Adam Brandenburger und Barry Nalebuff. Basierend auf der Spieltheorie beschreiben die Autoren[3], wie mehrere Akteure («Spieler») gemeinsam mehr Marktwachstum erzielen und die daraus generierte Wertschöpfung («Mehrwert») untereinander aufteilen.

Die Forschung nennt sowohl Potenziale als auch Risiken des Konzepts.[4] Positive Effekte sind typischerweise sich ergänzende Ressourcen. Gemeint sind etwa Maschinen, Personal, Finanzen oder Know-how, die von mehreren Unternehmen genutzt werden, um Produkte oder Dienstleistungen besser oder günstiger zu entwickeln, zu produzieren, zu vermarkten und zu verkaufen. Bei Coopetition-Projekten von Skigebieten sind dies oft Kombitickets für mehrere Destinationen (zum Beispiel Arosa und Lenzerheide seit 2014 oder der «Alpspass» von Adelboden-Lenk, Aletsch-Arena, Engelberg-Titlis und der Jungfrau-Ski-Region seit 2025). Gleichzeitig kann Coopetition auch Kosten verursachen: etwas durch Interessenskonflikte, Misstrauen und opportunistisches Verhalten der Akteure.[5]

Coopetition im Schweizer Wintertourismus

Im Rahmen einer qualitativen Studie haben wir an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) Potenzial und Risiken von Coopetition im Schweizer Wintersporttourismus untersucht. Trotz der volkswirtschaftlich hohen Bedeutung für die Schweiz hat Coopetition im Tourismus bislang wenig Beachtung erhalten. Jeder fünfte Franken wird in den Bergregionen direkt oder indirekt durch den Tourismus erwirtschaftet, und jede vierte Person ist dort in der Branche beschäftigt.[6] Die wirtschaftliche Relevanz zeigt sich auch am Umsatz der Seilbahnunternehmen von über 900 Millionen Schweizer Franken im Winter 2024/2025.[7] Im Weiteren verdeutlichen die Übernachtungen den Stellenwert des Wintersporttourismus: In der Wintersaison 2025/2026 verzeichneten Hotels mit 18,7 Millionen Logiernächten einen neuen Rekord.[8]

Doch viele Betriebe im Wintersporttourismus stehen vor einer ungewissen Zukunft. Denn aufgrund des Klimawandels nimmt die Schneesicherheit kontinuierlich ab, wodurch Destinationen unter 1500 Metern über Meer in ihrer Existenz gefährdet sind.[9] Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, setzen viele Skigebiete auf technische Beschneiung. Allerdings: Diese Investitionskosten führen wiederum zu einer erheblichen wirtschaftlichen Belastung für die Destinationen.

Zudem verändert die Digitalisierung das Verhalten der Gäste. Sie vergleichen Angebote einfacher, buchen kurzfristiger und erwarten aktuelle Informationen zu Wetter, Schnee, Preisen und Verfügbarkeiten. Für einzelne Skigebiete ist es aufwendig, solche digitalen Angebote allein bereitzustellen. Gemeinsame Lösungen können deshalb attraktiver werden.

Neue Strategien erforderlich

Deshalb müssen sich die Destinationen mit Strategien auseinandersetzen, die über die klassische Wachstumslogik hinausgehen.[10] Eine solche ist Coopetition. Gerade in der wettbewerbsintensiven Tourismusbranche sind die Marktteilnehmer stark abhängig voneinander. So ist etwa ein Skigebiet mit ausgezeichneten Pistenkilometern umso attraktiver für Kunden, wenn es über gute Restaurants, Bars, Lebensmittelläden und weitere ergänzende Angebote verfügt. Hier kann Coopetition eine Schlüsselrolle spielen, um zukunftsfähige Strukturen zu entwickeln.[11]

Das Ziel unserer Studie war es, spezifische Potenziale und Risiken zu eruieren, die eine erfolgreiche Coopetition-Wertschöpfung im Wintersporttourismus beeinflussen. Dazu führten wir zwölf strukturierte Interviews mit Expertinnen und Experten aus der Branche, darunter Geschäfts- und Verwaltungsratsmitglieder von Bergbahnen und Tourismusdestinationen. Insgesamt kommen wir zum Schluss, dass destinationsübergreifende Angebote die Resilienz des Wintersporttourismus stärken können. Ein Beispiel dafür sind etwa Arosa und die Lenzerheide: Durch die Verknüpfung zweier eigenständiger Destinationen entstand ein gemeinsamer Erlebnisraum mit grösserer Angebotsvielfalt, einer erhöhten internationalen Sichtbarkeit und einer breiteren Risikostreuung. Gleichzeitig bleiben beide Destinationen eigenständige Wettbewerber. Das macht die Kooperation zu einem typischen Coopetition-Beispiel.

Erfolgreiche Coopetition-Strategie: So gehts

Aus den Gesprächen haben wir Handlungsempfehlungen abgeleitet, welche zentral sind für eine erfolgreiche Coopetition.

Im Kern steht der Mehrwert für die Gäste. Durch die Bündelung komplementärer Leistungen, etwa bei Bergbahnen, Infrastruktur, Beherbergung, Gastronomie und Freizeitangeboten, entsteht ein integriertes Destinationserlebnis, das für Gäste attraktiver ist als die isolierten Angebote einzelner Player. Gleichzeitig ermöglicht die Zusammenarbeit, dass das Angebot strategisch erweitert wird. Gemeinsame Produkte und Leistungen wie etwa regionsübergreifende Skipässe, vernetzte Skigebiete oder abgestimmte Marketingkampagnen vergrössern den Erlebnisraum für Gäste und stärken die Wettbewerbsfähigkeit beider Destinationen.

Darüber hinaus kann Coopetition die Innovationsfähigkeit von Wintersportorten erhöhen. Herausforderungen wie etwa die Digitalisierung betreffen viele Destinationen gleichzeitig. Beispiele sind etwa gemeinsame Buchungs- und Gästekartenplattformen oder die Entwicklung von gemeinsamen Mobilitäts- und Ticketingsystemen. Sie lassen sich gemeinsam oft effizienter angehen. Durch gebündelte Ressourcen und Know-how können Lösungen entwickelt werden, die wirksamer sind als isolierte Einzelinitiativen.

Die langjährige Zusammenarbeit zwischen Arosa und der Lenzerheide zeigt exemplarisch, dass eine klare Governance, gegenseitiges Vertrauen und die bewusste Wahrung der jeweiligen Identitäten entscheidende Erfolgsfaktoren sind, um durch Coopetition nachhaltigen Mehrwert für Gäste und Partner zu schaffen.

1. Siehe Williamson (1981). []
2. Siehe Brandenburger und Nalebuff (2021). []
3. Siehe Brandenberger und Nalebuff (1996). []
4. Siehe Gernsheimer et al. (2021). []
5. Siehe Gernsheimer et al. (2021). []
6. Siehe Swissinfo (2020). []
7. Siehe Seilbahnen Schweiz (2025). []
8. Siehe BFS (2026). []
9. Siehe NZZ (2024). []
10. Siehe Egger (2024). []
11. Siehe Chim-Miki und Batista-Canino (2017). []